Bild

Newsportal

Unsere Newsletter

Wenn Sie auch die aktuellen Newsletter bekommen möchten, schicken Sie uns einfach ein Mail »

Hier können Sie sich die letzten Newsletter komplett als PDF downloaden oder gezielt einen Beitrag suchen:

· Newsletter 06.10 (pdf, ca. 300 KB) »
· Newsletter 05.10 (pdf, ca. 300 KB) »
· Newsletter 01.10 (pdf, ca. 300 KB) »
· Newsletter 11.09 (pdf, ca. 400 KB) »
· Newsletter 09.09 (pdf, ca. 300 KB) »
· Newsletter 06.09 (pdf, ca. 270 KB) »
· Newsletter 03.09 (pdf, ca. 200 KB) »
· Newsletter 03.09 - versandte Printversion (pdf, ca. 340 KB) »
· Newsletter 12.08 (pdf, ca. 500 KB) »
· Newsletter 11.08 - versandte Printversion (pdf, ca. 200 KB) »
· Newsletter 10.08 (pdf, ca. 230 KB) »
· Newsletter 07.08 (pdf, ca. 300 KB) »
· Newsletter 06.08 (pdf, ca. 400 KB) »
· Newsletter 05.08 (pdf, ca. 370 KB) »
· Newsletter 02.08 (pdf, ca. 280 KB) »
· Newsletter 12.07 (pdf, ca. 250 KB) »
· Newsletter 11.07 (pdf, ca. 2.7 MB) »
· Newsletter 09.07 (pdf, ca. 400 KB) »

Die Beiträge:

· "Ich zeig Ihnen mal unsere PowerPoint." - Der Gähner im B2B-Vertrieb
· "Kongress Rückblick" - hier noch einmal in der Zusammenfassung
· Reiss Profile
· Die Tifosi-Strategie T - neuer Workshop am 15. Oktober 2010 im Klostergut Besselich
· Produktentwicklung einmal anders
· Umfrageergebnisse

· Der Sales Manager als Veränderungsbegleiter
· Freie Plätze zum Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft"
· Umzug in neue Räume im Klostergut Besselich
· Wir begleiten Diplomarbeit
· Umfrage: Blick in die Zukunft
· Gedanken zum Schluss

· Doors 2010
· Impressionen Beiratstreffen 2009
· Kongress 2010 - Neue Workshops
· Zertifizierungsgrundlage für den Ausbildungsgang Sales Coach wurde schriftlich fixiert
· Friedemann Schulz von Thun - Kommunikationswissenschaftler unserer Zeit
· Was hat sich 2009 bei ....ifsm getan?
· Gedanken zum Schluss

· LOHAS - Die neue Konsumelite ?
· Mit der Tifosi-Strategie Kunden und Aufträge gewinnen
· Pater Anselm Grün beim Kongress 2010
· Unser Tansania Projekt - die ersten Fortschritte sind schon zu sehen
· Ein paar Gedanken zum Schluss

· Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft"
· Vertriebs-Kick-Off 2010
· Die Angst vor dem Nein des Kunden überwinden
· Diplomarbeit von Roswitha Schalk
· Neue ifsm-Partner
· Gedanke des Monats

· Mit minimaler Führung zu maximalem Führungserfolg
· Nachhaltigkeit in Vertrieb - eine Wunschvorstellung?
· Neu im Team: Bernhard Knapp
· ....ifsm unterstützt Streetkids International e.V.
· Diskutieren Sie mit uns im blog
· Warum soziales Engagement für uns so wichtig ist

· Sales-Tiefenanalyse des Vertriebs mit ifsm
· Reiss Profile - who you are
· Sales-Coach - ifsm-zertifizierte, systemische Sales-Coachausbildung Start: Dezember 2009
· Handy-Recycling tut der Umwelt gut
· Der Einheimische und der Tourist

· Andere Wege in stürmischen Zeiten
· Strategische Neukundengewinnung
· Kaufsignale - oder woran erkenne ich, dass der Kunde mir folgt
· Die Landkarte

· Das Hasen-Schlangen-Syndrom - oder wie die aktuelle Krise lähmt
· Wie effektiv ist Training on the Job im Vertrieb wirklich?
· An Weihnachten sinnvoll schenken
· Hotel-Tipp für Visionen 2009
· Perspektivenwechsel frühzeitig lernen...

· Wenn die Unternehmenskultur die Zielvereinbarung im Aufzug trifft.
· Unser Vorgehen - Ihre Sicherheit
· Was sagt ein Geschäftsführer zum Thema Führung?
· Erfolg erzielen

· Die Führungskraft als Vorbild- zwei weit verbreitete Irrtümer
· Sales-Coach -ifsm-zertifizierte, systemische Sales-Coachausbildung startet in diesem Jahr
· Vertriebs-Kick-Off 2009
· E-Learning ist Ergänzungs-Lernen

· Pressemitteilung: "ifsm Sales Coach"
· Was hat Führen mit Erziehen zu tun?
· Trainer Assessment-Center - zwei neue Trainer im Team
· Beiratstreffen zum Thema Nachhaltigkeit in Salzburg

· Frau Holle im Vertriebsmanagement
· Neues Gesicht bei ifsm: Anja Pforr
· Diplomarbeit: Nachhaltigkeit Fragebogen
· Erich Sixt im Interview mit der Süddeutschen Zeitung:

· Glücksmomente - Zusammenhang zwischen empfundenem Glück und Produktivität
· Verkaufsstrategie: Wie der 3-Sprung am Telefon entstand
· Erfolgsfaktor Kollegiale Beratung
· Auswahlverfahren

· E-learning
· Vertriebsentwicklung - Sales-Kick-Off 2008
· Bewerbertraining für zwei Berufsschulen
· Creative Leadership
· Eine kleine Geschichte zum Thema "Kommunikation"

· Nachteil Kundennähe?
· Markt - Generation S-Klasse
· Unternehmens- und Personalentwicklung :
   Mystery Shopping - "aus der Brille des Kunden schauen..."
· Salesmanagement: Arbeiten mit Organisationsaufstellungen
· Nachhaltigkeit

· Nachteil Kundennähe?

"Maximale Kundennähe ist für uns oberstes Ziel...", diesen Satz las ich letztens in einem Leitlinienkatalog eines Unternehmens und es trieb mir einen kalten Schauer über den Rücken.

"MAXIMALE Kundennähe" klingt, als wenn es sehr kuschelig wird - eine enge Freundschaft, fast schon eine Ehe scheint hier also als Ziel proklamiert zu werden. Wünscht sich das wirklich der Kunde? Enge Bindungen haben für die Ehe und Freundschaft sicherlich Vorteile - in engen Bindungen verzeiht man einander auch mal Fehler. Es gibt aber gerade bei einer engen Vertrieb-Kundenbindung auch erhebliche Nachteile:

1. möglicher Nachteil:
"Man kennt sich anscheinend so gut, dass man sich blind vertraut...."
"Ich kenne meine Pappenheimer...":
Immer wenn dieser Satz in einem Vertriebstraining von einem Außendienstmitarbeiter genannt wird, lässt dies auf eine solch enge Kundenbindung schließen. Es passiert das, was in einer Ehe auch passiert. Die Flexibilität auf beiden Seiten schwindet, die Suche nach Überraschungen verringert sich - man kennt sich und schätzt sich und bekommt gar nicht mit, dass der Andere vielleicht schon längst enttäuscht ist und Abwanderungsgedanken hat.

2. möglicher Nachteil:
"Der Kunde geht heimlich fremd, da man den Anderen nicht verletzen möchte..."
Wer ähnliche Situationen wie die Nachfolgende kennt, weiß, was hier mit Fremdgehen gemeint ist! Sie haben ein Lieblingsrestaurant, kennen die Besitzerin gut und lieben die Atmosphäre. In letzter Zeit lässt die Qualität des Essens nach - die Freundlichkeit und die Kundenbeziehung sind aber weiterhin sehr nah zum Kellner und Besitzerin. Nun gehen Sie nur noch selten hin und entschuldigen dies mit irgendeiner Ausrede, weil sie die Besitzerin nicht verletzen möchten. Eine Beschwerde über das mangelnde Essen ist aufgrund der großen Nähe unangenehm geworden - das offene Feedback leidet.

Fazit: Ein gewisser Abstand scheint also durchaus sinnvoll zu sein. Ist es nicht viel besser, man baut eine Beziehung zum Kunden auf, wie die zu einer Geliebten, die man nur manchmal trifft. Dann geht es darum, den Kunden immer wieder neu zu entdecken, sich seiner nie sicher zu sein und ihm Neues zu bieten. Kundennähe bleibt also ein wichtiges Ziel, kann aber meines Erachtens nicht das allbestimmende Ziel sein.

Ihr Klaus Kissel

nach oben

· Markt - Generation S-Klasse

Nach einer Studie "Wachstumsmotor Alter", die von Senioren- und Familienministerin von der Leyen (CDU) in Auftrag gegeben wurde, liegt in der alternden Gesellschaft ein wichtiger Zukunftsmarkt: "Deutschland kann es sich nicht leisten, diesen wachsenden Zukunftsmarkt der Senioren mit enormer Kaufkraft anderen zu überlassen."

Die sogenannte "Silver-Economy" muss als Marktchance für inländische Unternehmen mehr entdeckt werden und Produkte gezielt darauf ausgerichtet." Die über 50-jährigen sind die Zielgruppe der Zukunft" heißt es in der Studie und weiter: "diese Vorreiterrolle kann im Zuge des demografischen Wandels in anderen Ländern zu inem Wettbewerbsvorteil in zunehmend internationaleren Markt für Seniorenprodukte ausgebaut werden".

Viele Unternehmen haben ihre Marktausrichtung noch nicht auf diese Situation ausgerichtet. Die Frage, die sich hieraus für viele Unternehmen entwickelt ist, wie kommen wir zu neuen kreativen Ansätzen, um diesen Markt der Zukunft zu bedienen? Entscheider von Marketing, Vertrieb und Geschäftsleitung, aber auch Vertriebsmitarbeiter können hier in Projektgruppen gemeinsam dieser Frage nachgehen und eine Agenda entwickeln, die Antworten gibt auf: "Wie müssen wir uns heute aufstellen, um zukünftig diesen zukünftigen Markt erfolgreich zu bedienen?"

nach oben

. Unternehmensentwicklung / Personalentwicklung:
Mystery Shopping - "aus der Brille des Kunden schauen..."

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Personalverantwortlichen tauchen immer wieder folgende Fragen auf:

"Wie agieren unsere Mitarbeiter eigentlich am Point of Sales (POS), wenn Sie im Kundenkontakt sind?"
"Vertreten Sie die Interessen unseres Unternehmens oder werden sie zum Kundenanwalt?"
"Wie agieren sie in herausfordernden Kundensituationen? Sind sie freundlich, herzlich oder wird der Kunde zu einer Nummer?"

Eines liegt diesen Fragen zu Grunde: Das Verhalten der Mitarbeiter am POS, oft trainiert in Vertriebstrainings, ist für viele eine Black Box.

ifsm bietet nun eine neue Dienstleistung an, die Licht ins Dunkle bringt. Mittels Mystery-Shopping / Mystery-Calling testen wir, wie aus Kundensicht die Leistungen Ihres Unternehmens wahrgenommen werden, wie er ihre Dienstleistung bewertet und welchen Mehrwert er davon hat.

Verschaffen Sie sich Klarheit über die aktuell erbrachte Informations- und Beratungsleistung Ihres Sales Teams, die ihren Kunden persönlich oder am Telefon entgegengebracht werden.

Durch eine eingehende Analyse mittels mystery shopping/ mystery calling verschaffen Sie sich einen Ist-Status über:

· sachliche Kompetenz der Beratung ihres Sales-Teams, gemessen in Qualität
   und Vollständigkeit der Antworten
· Kundenfreundlichkeit
· Verhalten und Engagement ihrer Sales Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden /
   Interessenten in herausfordernden Situationen
· Zielorientierung und Cross-Selling Ansätzen

Auf Basis der ermittelten Stärken und Entwicklungsfelder können Sie zielgerichtet zukünftige Maßnahmen zum Erhalt bzw. zur Verbesserung der Beratungsqualität und somit indirekt auch zur Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenausbau ableiten und umsetzen.

Mehr Informationen finden Sie hier »

nach oben

· Salesmanagement - Arbeiten mit Organisationsaufstellungen

Betrachten wir mal eine typische Verkaufssituation im B2B Vertrieb. Im Regelfall sitzen Verkäufer und Kontaktperson des Kundenunternehmens sich gegenüber, und manchmal sind bei Produktpräsentationen auch weitere Teilnehmer von Kundenseite anwesend. Vielleicht haben Sie auch von Ihren Mitarbeitern öfters gehört, dass sie ein Angebot dem Kunden haben zukommen lassen und dieses will es intern noch besprechen.

Oft hat man mit Menschen verhandelt, die nicht die endgültigen Entscheider sind (das müssen wir intern noch besprechen). In solchen Kundensystemen versagen oft die klassischen Verkaufstrainings, die meist von einer face-to-face Situation von Verkäufer und Entscheider ausgehen. In großen Unternehmen agieren jedoch viele Player, manche laut und aktiv, andere still und kraftvoll. Es entsteht eine Mehrperspektivität, z.B. die "graue Eminenz", Familienmitglieder der Unternehmensleitung, der alte Unternehmensgründer, der schon in Rente ist, funktionale Bereichsinteressen, die Historie zwischen Kundenunternehmen und ihrem Unternehmen, die Öffentlichkeit, neue Mitarbeiter, die ihre Ideen unterstützen aber noch nichts "zu melden haben", Wendehälse, die Ja sagen und Nein meinen, und viele mehr. Alle agieren in einem fein gewobenen Netz von Beziehungen, geprägt von Werten, Zielen und Erwartungen.

Um in solchen Beziehungsgeflecht erfolgreich zu agieren braucht es eine Handwerkszeug "höherer Ordnung", also mehr als nur "wie gehe ich mit Einwänden um und wie argumentiere ich richtig". Hilfreich ist hier das Instrument der Organisationsaufstellung, mittels derer räumlich die relevanten Player identifiziert werden können, und deren Beziehungen, Ziele und Erwartungen des Kunden - Verkäufersystems dargestellt werden können. Im Seminar unterstützen die Teilnehmer den Prozess, die in die jeweiligen Rollen schlüpfen. Diese Form der Visualisierung lässt sich in internen Seminaren fallspezifisch optimal darstellen, analysieren und somit lassen sich neue Lösungen generieren.

Nur wer hat schnell und spontan zwölf Teilnehmer parat? Hier kann Sie das Münzdiagramm unterstützen. Die Größe und Wertigkeit der Euro-Münzen dienen als Platzhalter für entsprechende Personen, Nähe und Distanz sowie Blickrichtung der Zahl sagen etwas über die Beziehungen aus. Auch hiermit entstehen neue Sichtweise und mittels Hypothesenbildung können alternative Lösungen entstehen, die dann kommunikativ trainiert werden.

nach oben

· Nachhaltige Entwicklung

Ein Leitbild für eine ökologisch-tragfähige und generationengerechte Entwicklung von Michael Kopatz

Zusammen mit unserem wissenschaftlichen Beirat forschen wir gemeinsam an einem Modell, wie Vertriebsorganisationen das Modell der Nachhaltigkeit verinnerlichen und leben können. Bei unseren Recherchen im Internet, sind wir dabei auf einen interessanten Artikel von Michael Kopatz gestossen.

Das hier beschriebene Leitbild der Nachhaltigkeit handelt von der Vision einer ökologisch dauerhaft tragfähigen und gerechten Entwicklung der Menschheit.

Michael Kopatz stellt in seinem Beitrag das seit über zwanzig Jahren von Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Gewerkschaften und Nicht-Regierungsorganisationen international, national und kommunal diskutierte und weiterentwickelte Nachhaltigkeitskonzept vor. Anhand von Initiativen aus der Praxis veranschaulicht der Autor die vier zentralen Felder nachhaltiger Entwicklung: Ökologie, Ökonomie, Gerechtigkeit und Partizipation. Mit welchen grundlegenden Strategien eine nachhaltige und generationengerechte Entwicklung speziell im ökologischen Bereich erreicht werden kann und welche Möglichkeiten jedes einzelne Individuum hat, einen Beitrag für eine nachhaltige Entwicklung zu leisten, ist Gegenstand im letzten Teil des Beitrages. Nachhaltigkeit

Sie können den Beitrag von Michael Kopatz hier aufrufen und herunterladen (27 Seiten)

nach oben

· Editorial - Was haben Tütensuppen und E-learning gemeinsam

Es ist schon einige Zeit her, da war der Trend "E-Learning" in aller Munde. Diese Form des Lernens wird "durchschlagenden Erfolg haben und bald wird es Präsenztrainings nicht mehr geben.", so orakelten manche Aussteller auf Personalmessen. Ich weiß nicht, wie Sie diesen Trend in den letzten Jahren verfolgt und erlebt hatten, wir hatten von Anfang an das Gefühl gehabt: "Das sind Tütensuppen.". Diese Form des Lernens ist praktisch, effektiv, manchmal auch schmackhaft und hat einen geringen Nährwert, der kurzfristig satt macht. Vielleicht haben Sie auch schon einmal eine Tütensuppe gekauft und gesagt: "Schmeckt gar nicht so schlecht.!" Und wenn man nach Hause kommt und nichts ist im Kühlschrank, eine Tütensuppe ist schnell angerichtet und macht satt. So ungefähr erleben wir E-Learning im Bereich des Vertriebs- und Managementtrainings.

Die Entwicklung einer Tütensuppe hingegen ist aufwendig. Hohe Entwicklungskosten rechnen sich jedoch bei entsprechend hoher Anwenderzahl. E-Learning ist in großen Firmen auch im verhaltensorientierten Trainingsbereich sicherlich kosteneffizient und nach individueller passgenauer Entwicklung am Arbeitsplatz schnell einsetzbar. Sicher werden hiermit auf der Methodenebene auch kurzfristige Effekte erzielt. Nachhaltige Effekte bleiben jedoch häufig aus, denn E-Learning Produkte bleiben eben "Tütensuppen".

Warum sich dies auch nicht ändern kann, gibt es mehrere Gründe:

1. Die Forschungen der Neurobiologie belegen, dass unser Gehirn für verhaltensorientierte Lernerlebnisse eine emotionale Beziehung braucht. Dass heißt, wir lernen in Beziehungen, zum Beispiel in der Beziehung zwischen Trainer und Teilnehmer oder zwischen Teilnehmer und Teilnehmer. Bislang lässt sich eine solche tragfähige emotionale Beziehung zwischen Computer und Mensch - dem Himmel sei Dank - nicht nachweisen.

2. Verhaltensorientiertes Training braucht Erfahrungslernen, welches sich am Computer zwar simulieren lässt, jedoch ist die direkte Betroffenheit bei Feedbackverfahren am Computer längst nicht so hoch und wirkt damit nicht so tiefgreifend.

E-Learning kann als Ergänzungs-Lernen für Wissen und Methodik sehr sinnvoll sein, so wie eine Tütensuppe auch ein ergänzendes Essen sein kann. E-Learning kann und wird jedoch nie das Präsenz-Coaching und -Training ersetzen können.

nach oben

· Vertriebsentwicklung - Sales-Kick-Off 2008

Haben Sie schon das Vertriebs-Kick-Off für das Jahr 2008 geplant oder stecken Sie mittendrin und wünschen sich hier noch Unterstützung? Was muss passieren, damit das nächste Jahr noch erfolgreicher wird und sich bereits vom Beginn an anders anfühlt?

Mit ifsm - andere Wege im Vertrieb gehen.

Wir entwickeln für Sie gerne einen belebenden Start in das kommende Erfolgsjahr.
Ob Großgruppenmoderation, Event oder kreativer, motivierender Vertriebsinput - rufen Sie uns an.
Wir planen mit Ihnen ein Kick-Off-Event, der alle abholt und alle mitnimmt.

nach oben

· Nachhaltigkeit: ifsm führt Bewerbertraining für zwei Berufsschulen durch

Wie gut sind Berufsanfänger für den ersten persönlichen Auftritt bei dem zukünftigen Arbeitgeber vorbereitet? Diese Frage haben wir uns gestellt und in diesem Jahr unser soziales Engagement im Bereich der Berufsschulen angeboten.

4 ifsm-Trainerinnen und Trainer haben in der Zeit vom 29. Oktober bis 02. November für 48 Berufsschüler der Hildegard von Bingen-Schule in Koblenz und der Ludwig Erhard-Schule in Neuwied kostenfreie Bewerbertrainings durchgeführt.

Das Projekt war für die ifsm-Trainer Heike Bruckhuisen, Bettina Kohnz, Uwe Reusche und Klaus Kissel eine tolle Herausforder-ung. Die Schüler waren für das persönliche Feedback. die allgemeinen Hinweise im Bewerbungsgespräch sehr dankbar. ifsm wünscht den Schülern viel Erfolg bei Ihrer Berufswahl und dem Berufseinstieg.

Vielleicht sieht man sich ja dort einmal wieder.

Hier finden Sie Bilder vom Bewerbertraining 2007 »

nach oben

· Creative Leadership

Wie sieht "Führung" heute aus?

Die Managementliteratur stellt den interessierten und suchenden Vertriebsmanager vor eine fast unlösbare Aufgabe. Was ist das richtige Buch, welches mir bei meinem speziellen Fall genau die effektive Antwort geben kann? Was ist der richtige Führungsstil, welchem "Guru" soll ich folgen? Oder was ist schließlich ganz nach Franky Boy "my way"?

. und welche Fragen stellen Sie sich?
. welche Antwort suchen Sie gerade oder haben gesucht?

In vielen Führungscoaching stehen diese oder ähnliche Fragen im Mittelpunkt? Speziell: Was ist der "richtige" und "falsche" Führungsstil? Doch warum ist die Suche nach Führungsmodellen und daraus resultierenden Antworten zurzeit so relevant?

Das Tempo der Veränderungen am Markt und die Komplexität in den Unternehmensumwelten steigen ständig. Kundensegmente werden immer kleiner und die Produkte immer individueller
Dies zu bewältigen, geht oft nur mit einer erhöhten Segmentierung im Inneren, was wiederum die Komplexität steigert. Dadurch stehen Manager heute vor hochkomplexen Gestaltungsaufgaben, speziell in diskontinuierlichen Veränderungsprozessen. Dafür sind Fachwissen und rationale Intelligenz schon lange nicht mehr ausreichend und Erfahrungen sogar manchmal kontraproduktiv.

....und was nun?

Zu bewältigen ist diese Gestaltungsaufgabe - neben den erwähnten Kompetenzen - durch das sichere Zusammenspiel von emotionaler Kompetenz, Intuition und Kreativität, verbunden mit Handlungsfähigkeit - nur dadurch können heutzutage überragende Ergebnisse erzielt werden. Dieses Erlernen der strategisch relevanten Fähigkeiten und Fertigkeiten sind somit eine Investition in die eigene Zukunft.

....doch wie lernen?

Speziell für diesen Fall haben wir für Sie eine Lernwerkstatt entwickelt, die wir "creative leadership" getauft haben. Ganz nach dem Motto: "Wenn du ein Problem hast, hast du bewiesen, dass du die Situation nicht zu lösen vermagst!"

Im Creative Leadership gehen wir folgenden Fragen nach:

· An welchem Punkt befinde ich mich in meiner Arbeit als Manager?
· Welche "innere Landkarten" können mir als Orientierungshilfe dienen?
· Welche Fähigkeiten und Werte kann ich entwickeln, um mein Potential
  und meine Identität als Manager noch besser in meine Arbeit einfließen zu lassen?
· Finden der Lösungen zweiter Ordnung
· Komplexität aufbauen und reduzieren: Was ist der kreative Hebel? Was ist mein intuitiver Hebel?
· Nichts ist beherrschbar und sicher: Wie gelingt es mir, meine Intuition für die Lösung
  von Aufgaben zu nutzen?

Durch Creative Leadership lernen Sie.

· durch strategische Fähigkeiten jederzeit umfassend handlungsfähig zu sein und dies
  vor dem Hintergrund größerer Visionen
· den Einzelnen und das Ganze wahrzunehmen und
· in komplexen Situationen mit innerer Ruhe zu guten Lösungen zu kommen - intuitiv und zielorientiert,
· nach Ihrer individuellen und authentischen Art und Weise

Gerne stellen wir für Sie eine speziell zugeschnittene, interne Lernwerkstatt zusammen. Auch als Einzelcoaching geeignet. Frau Sabine Peter, unsere Creative Leadership Spezialistin steht Ihnen gerne unter Sabine.Peter@ifsm-online.com für Ihre Fragen zur Verfügung.

nach oben

· Eine kleine Geschichte zum Thema "Kommunikation" - Großer Aufruhr im Wald!

Im Wald geht das Gerücht um, der Bär habe eine Todesliste. Alle Tiere fragen sich, wer denn wohl darauf steht und fürchten um ihr Leben. Nach einigen bangen Tagen nimmt schließlich der Hirsch allen Mut zusammen, geht zum Bären und fragt ihn: "Sag mal Bär, steh ich auch auf deiner Liste?"
"Ja", sagt der Bär, "dein Name steht auf der Liste."

Voller Angst dreht sich der Hirsch um und geht mit hängendem Geweih. Und tatsächlich, nach zwei Tagen wird der Hirsch tot aufgefunden. Die Angst bei den Waldbewohnern steigt. Die Gerüchteküche brodelt: Wer steht wohl noch auf der Liste des Bären? Als nächstes fasst sich schließlich der Fuchs ein Herz. Er wandert zum Bären und fragt, ob auch er auf der Liste sei.
"Ja", antwortet der Bär, "auch du stehst auf der Liste".

Verängstigt verabschiedet sich der Fuchs vom Bären und schleicht nach Hause. Und auch ihn findet man nach zwei Tagen tot auf. Nun bricht Panik bei den Waldbewohnern aus. Einzig der kleine Hase traut sich noch zum Bären.

Er fragt ihn: "Sag mal, Bär, steh ich auch auf der Liste?"
"Ja, du stehst auch auf der Liste"
"Kannst du mich da streichen?"
"Ja klar, gar kein Problem!"
. und die Moral von der Geschichte?
Kommunikation kann Leben retten.

Quelle unbekannt

nach oben

· Glücksmomente - Zusammenhang zwischen empfundenem Glück und Produktivität

Daniel Kahnemann, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften (2002), hat herausgefunden, dass das empfundene Glücksniveau eines Landes und die Produktivität entscheidend zusammenhängen. Am Bruttosozialprodukt ließe sich das Ganze jedoch nicht messen. Vielleicht auch deshalb, weil ein hohes Bruttosozialprodukt oft auch zur Folge hat, dass viele Menschen in diesem Land eine gewisse "Sattheit" haben und "Sattheit bzw. zuviel Sicherheit und Wohlstand" nicht unbedingt mit Glück zusammenhängen. Hier haben uns ja auch die sogenannten Glücksforscher gezeigt, dass die Industrienationen in punkto "Glücksempfinden" nicht an erster Stelle stehen. "Glück" kommt etymologisch von "Gelingen". "Gelingen" hat wiederum etwas mit Lernen zu tun und hier haben die Hirnforscher interessante Beweise gefunden, die die Thesen von Kahnemann stützen:

Der Hirnforscher M. Spitzer hat zum Beispiel nachgewiesen, dass die Erinnerungsleistung umso größer ist, je besser sich jemand während des Einprägens fühlt: weil beim positiven Speichern der Hippokampus tätig wird, der Teil des menschlichen Gehirns, der fürs Erinnern zuständig ist.
"Wenn Kinder schon Magenkrämpfe bekommen, nur weil sie an die Schule denken, ist etwas grundlegend verkehrt", meint [der Salzburger Theologe und Erziehungswissenschaftler Anton] Bucher. Lernen kann nämlich glücklich machen; und nur, wenn es in einer positiven emotionalen Umgebung stattfindet, werden Kinder später in der Lage sein, das Gelernte aktiv und ideenreich in die Lösung komplexer Probleme einzubringen. Das Wort "Glück" kommt schließlich etymologisch von "gelingen".
Heiko Ernst schreibt in der Zeitschrift "Psychologie heute", dass das menschliche Gehirn zwar über lange Zeiträume hinweg "als Gefahrensensor funktionieren musste. Wir haben als Art überlebt, weil wir uns auf das konzentriert haben, was schief laufen kann, nicht auf das, was gut geht." Aber nicht Misstrauen, Wut und Aggression befähigten die Menschen zum Miteinander, in dem sie komplexe Kulturen erblühen lassen konnten, sondern erst Freude, Lachen, Liebe, Lust, Zufriedenheit. Die These: "Glückliche Menschen lernen besser und sind bessere Arbeitnehmer/Unternehmer!" sind für uns wichtige Grundlagen für unsere Organisationsentwicklungsarbeit in Unternehmen. Es ist für uns auch der Beweis, dass verordnete Vertriebstrainings die wenig Lust, Freude und Zufriedenheit schaffen, demnach herausgeschmissenes Geld sind. Es geht darum mit Lernmaßnahmen positive Gefühle zu fördern und für die Produktivität nutzbar zu machen.'

Klaus Kissel und Uwe Reusche

nach oben

· Verkaufsstrategie: Wie der 3-Sprung am Telefon entstand

Wie kann die Vertriebsstärke von Call-Center-Mitarbeitern im Inbound mit Leichtigkeit gesteigert werden? Unsere Auftraggeber konfrontieren uns mit dieser Frage regelmäßig: "Es muss doch den Mitarbeitern gelingen, bei eingehenden Telefonaten klare Vertriebsansätze zu entwickeln und dadurch Neugeschäft zu generieren."
Ein häufiges Dilemma der Call-Center-Agents scheint immer wieder zu sein: Wie halte ich den Kunden in der Leitung, nach dem ich seinen Wunsch erfüllt habe und wie kriege ich daraus eine Verkaufschance entwickelt, ohne plump zu wirken? Fragen nach dem Motto: "Ich hätte da noch einmal eine Frage, hätten Sie nicht auch Interesse an...." erhalten oft eine Absage.

Es braucht also eine andere Strategie, die sich an den Bedürfnissen des Kunden ausrichtet. Hierzu ein Beispiel, welches mir letztens passiert ist:

Von meinem langjährigen Gefährten, der Migräne geplagt ging ich in eine Berliner Apotheke um das Kopfschmerzmittel meiner Wahl zu kaufen. Die Apothekerin gab mir das gewünschte Präparat, und fragte aufmerksam: "Sie kennen das Medikament und seine Anwendung?"
"Ja, antwortete ich - leider nur zu gut!" Daraufhin fragte sie fürsorglich: "Gegen welche Beschwerden nehmen Sie denn das Mittel?" Überrascht von soviel Anteilnahme erzählte ich ihr von meinen Beschwerden. Dass mich die Migräne alle 1-2 Monate erwischt. Dass ich mich damit abgefunden habe, dass die gängigen Schmerzmittel die Beschwerden zwar lindern, ich allerdings in akuten Phasen nicht wirklich schmerzfrei bin. Nachdem die Apothekerin meine Leidensgeschichte mit empathischem Nicken verfolgt hatte überraschte Sie mich erneut: "So wie Sie das beschreiben, könnte ich mir vorstellen, dass dieses Präparat Ihnen helfen könnte!". Sie zeigte mir ein neu auf dem Markt erschienenes, frei verkäufliches Migräne-Präparat und erläuterte mir die Wirkungsweise und die Anwendung. Noch in der Apotheke nahm ich das Medikament und war innerhalb kurzer Zeit tatsächlich schmerzfrei.

Die spannende Frage nun für unsere Callcenter Strategie ist: "Was ist da eigentlich verkäuferisch passiert?"

Eine Apothekerin, die mir mein Anliegen nach einem Schmerzmittel erfüllt, anschließend nach einer kurzen Bedarfsanalyse und Beratung ein völlig anderes Produkt verkauft und damit ein langjähriges Problem löst. Ich würde heute noch unter Migräne leiden, wenn sie mir nicht 2 gute und gezielte Fragen gestellt hätte. D.h. hier wurde die Apothekerin: Vom Dienstleister über den Berater zum Verkäufer!
Es gilt also, dem Inbound-Anrufer zunächst sehr serviceorientiert den Grund seines Anrufes zu erledigen. An dieser Stelle bereits mit einem Verkaufsgespräch fortzufahren hat eben bislang zu häufig nicht funktioniert, weil ein Zwischenschritt fehlte: Der Berater!
Erfolgsstrategie ist also hier: Nach dem Dienstleister noch einen Beratungsansatz mit 1-2 guten und gezielten Fragen zu finden um anhand des daraus abgeleiteten Bedarfs ein Verkaufsgespräch anzuschließen.
Dieses Konzept haben wir in einem Seminar: "Der 3 Sprung am Telefon" verfeinert und bieten es aktiv allen Call-Center-Agenturen an.

Heike Bruckhuisen, Trainerin ifsm

nach oben

· Erfolgsfaktor Kollegiale Beratung

Kollegiale Beratung gibt es überall: Auf dem Geschäftsflur, in der Mittagspause, während Inhouse-Trainings, mal eben kurz die Situation geschildert und schon kommt der Rat des Kollegen. Danach kommt der Katzenjammer: Manchmal befürchtet man, dass die geschilderte Situation "die Runde" im Unternehmen macht, bereut, dass man gefragt hat, fürchtet Illoyalität und überhaupt .
.hat der Andere nicht aus eigenem Interesse jetzt diesen Rat gegeben, weil er auch die Finger in diesem Geschäftspoker hat?

Was macht kollegialen Rat kompetent? Wodurch wird ein Mehrwert an Wissen erreicht, was braucht es um die eigene Sichtweise zu erweitern? Kurz: Was braucht es, um kollegialen Rat für den Ratsuchenden wertvoll zu machen?

Es braucht Neutralität, die Fähigkeit eigene Interessen in den Hintergrund stellen zu können aber auch eigene Interessen zu markieren, die Kunst, seinen Gegenüber in seinen Verhaltensmöglichkeiten erfassen zu können, aber auch die Fertigkeit den Ratsuchenden mit an seiner Lösung arbeiten zu lassen. Denn auch ein Ratschlag kann ein SCHLAG sein, dass musste schon so mancher am eigenen Leib spüren.
Kollegiale Beratung kann auch inszeniert werden: Man nehme eine Gruppe freiwilliger Mitarbeiter, einen neutralen Moderator mit Coaching-Kompetenz, ein festes Prozedere, Raum sich zu entfalten, ein inspirierendes Ambiente und stülpe darüber eine Käseglocke. sprich alles was hier gesagt wird, bleibt in diesem Raum.
Einige Unternehmen haben damit gute Erfahrungen gemacht. Der Mehrwert für das Unternehmen aus solchen kollegialen Beratungsgruppen ist das gemeinsame Erarbeiten von (Konflikt-) Situationen mit einer aus mehreren Meinungen zusammengetragenen Handlungsalternativen und den sich daraus ergebenen Erweiterungen des eigenen Sichtfeldes. Professionell geführte kollegiale Beratung lebt von einem "Neutralen", der die Gruppe steuernd begleitet, der Impulse und Denkanstöße mit in den Prozess gibt, eine Atmosphäre des Zulassens entstehen lassen kann, Vereinbarungen mit der Gruppe trifft, die Kreativität zulässt und selbst prozesserfahren ist.
Konkret beschreibt das die Filialleiterin einer Großbank, die seit drei Jahren Mitglied einer internen kollegialen Beratungsgruppe ist, so: "Wir sind 12 Mitarbeiter, alle aus dem Vertrieb und treffen uns in jedem Quartal einmal je zwei Tage an einem schönen Tagungsort, auf den wir uns alle schon sehr freuen. Wir haben einen klaren Ablauf, der Fallgeber stellt die Situation aus seiner Sicht dar, und beschreibt sein Anliegen, was er verändert haben möchte. Eine begrenzte Fragezeit dient den Kollegen dazu, die Situation zu erhellen, für sich einordnen zu können, nachvollziehbar zu machen".
Im nächsten Schritt erarbeiteten zwei Gruppen unabhängig voneinander, ohne Mitwirkung des Fallgebers, Handlungsstränge, präsentieren diese im Plenum. In einer halbstündigen Coachingsitzung passt der Moderator diese Handlungsstränge gemeinsam mit dem Fallgeber an dessen Situation an. Heraus kommt ein erweitertes Handlungsspektrum, eine Zunahme des eigenen Verhaltensrepertoires, und, so berichtet unsere Filialleiterin, jedes Mal viele Aha-Erlebnisse. Kommt sie dann hoch motiviert mit einem großen Sack voller Lösungsmöglichkeiten als Geschenk ihrer Kollegen aus diesen Quartalsveranstaltungen, voller Energie nun loslegen zu können, denkt sie oft, was für ein genialer Schachzug das von ihrem Arbeitgeber ist, um ihr neue Impulse für ihren Arbeits- und Führungsalltag zu geben.

Heidi Felgenhauer, Trainerin ifsm

nach oben

· Auswahlverfahren

Einst wollte ein persischer König einen wichtigen Posten an seinem Hof neu besetzen. Eine Führungsposition, würden wir heute sagen. Dazu hatte er sich ein besonderes Auswahlverfahren ausgedacht. Er rief die besten Männer seines Landes zusammen, und führte sie zu einem großen Tor mit einem mächtigen, hochkomplizierten Türschloss, wie es noch nie jemand gesehen hatte. Der König erklärte: "Hier seht ihr das größte und schwerste Schloss unseres Königreichs. Natürlich erfordert es einige Geschicklichkeit, das Tor zu öffnen. Wer von euch ist dazu in der Lage?"

Einige, die das riesige Schloss mit seinen gewaltigen Sperr-Riegeln sahen, schüttelten nur den Kopf. Einige, die zu den weisesten Männern zählten, sahen sich das Schloss lange aus der Nähe an, überlegten hin und her und meinten dann resignierend, das Problem sei zu schwer. Dann trat einer hervor, der das Schloss zunächst mit seinen Augen und dann mit den Händen abtastete und es in der verschiedensten Weise zu bewegen suchte. Plötzlich zog er mit einem Ruck an der Tür - und siehe, das Tor öffnete sich. Es war nämlich nur angelehnt. "Du wirst die Stelle erhalten", sprach der König, "denn du analysierst nicht nur, sondern du wagst.

Autor unbekannt

nach oben

· Frau Holle im Vertriebsmanagement

Was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Vertriebsorganisation?
Was ist die Magie erfolgreicher Führungskräfte und Mitarbeiter?

Ist es das Klima im Betrieb, ist es der Elan der Mitarbeiter, ist es die Führung oder liegt die Antwort ganz woanders; etwa in ihrer konsequenten Ausrichtung auf ein Produkt oder den Kunden?
Um es kurz zu machen: Das ist die Frage, die Sie und uns von ifsm immer wieder umtreibt. In unseren Beratungs- und Coachingaufträgen gehen wir der Frage immer wieder neu nach, sammeln Erfahrungen und Informationen, werten diese aus, um hinter das Geheimnis einer erfolgreichen Vertriebsorganisation zu kommen. Wenn wir uns heute unsere komplexen Gedanken aus all diesen Jahren anschauen, können wir nicht glauben, dass wir uns die Suche nach einer Antwort so schwer gemacht haben. Schließlich wissen wir aus eigener Erfahrung, dass das Reduzieren komplexer Vorgänge eine der grundlegendsten Aufgaben in der Beratung von Organisationen und dem Coaching von Vertriebsführungskräften und Mitarbeitern ist.
Die Antwort kam - so einfach ist es manchmal - beim Vorlesen. Kinder denken klar und geradlinig. Kinder lieben Märchen. Märchen sind einfach strukturiert. Da gibt es Gut und Böse. Nichts dazwischen. Eine Handlung führt zu einem konkreten Ergebnis. Ganz einfach und klar. Auch unsere Kinder hören gerne Märchen. Eines Tages war das von Frau Holle dran.

Liebe Leser, können Sie sich die Erleichterung vorstellen, als wir feststellten, dass es für unsere komplexen Gedanken ein ganz einfaches Bild gibt? Eine Metapher für all das, was wir unter einem erfolgreichen Vertriebsmanagement verstehen? Fast jeder kennt sie. Es ist das Märchen von Frau Holle. Es ist eine Geschichte über ein einfaches Mädchen, das für seinen Einsatz mit Gold belohnt wird.
So unglaublich es klingt, aber dieses alte Märchen liefert in gewisser Weise Antworten auf die Frage:
"Wie muss sich ein Unternehmen ausrichten?"
"Nach was und wie müssen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren, damit diese sowohl in Gegenwart als auch für die Zukunft gut aufgestellt sind?"

Lesen Sie hier das Märchen von Frau Holle und unsere Übertragung auf das heutige Management in Vertriebsorganisationen. »

Klaus Kissel und Uwe Reusche

nach oben

· Neues Gesicht bei ifsm

Mein Name ist Anja Pforr (34).
Ich unterstütze das Team von ifsm seit dem 01. April 2008 in den Bereichen der Seminarorganisation sowie des Office-Managements. Meine Wurzeln liegen in Thüringen - hier habe ich meine Erfahrung in der Organisation von Kulturprojekten gesammelt und in dem Bereich der Öffentlichkeitsarbeit gelernt, mit Kommunikation umzugehen. Ich freue mich nun auf die Zusammenarbeit mit Ihnen. Erreichbar bin ich für Sie persönlich von Montag bis Freitag - 8.30 Uhr bis 12.30 Uhr oder unter der Email: info@ifsm-online.com.

Anja Pforr

nach oben

· Nachhaltigkeitsmanagement

Zum zweiten Mal begleiten wir als Institut für Salesmanagement eine Diplomarbeit. Wir würden uns freuen, wenn Sie Frau Barbara Grabmaier bei Ihrer Arbeit mit untersützen. Bitte beteiligen Sie sich bis zum 15. Mai 2008. Vielen Dank!

Den Fragebogen zu der Diplomarbeit finden Sie hier.

nach oben

· Aufgegriffen: Erich Sixt (Geschäftsführer bei SIXT Deutschland) im Interview mit der Süddeutschen Zeitung:

Sixt: "Wir bekennen uns nach wie vor nicht zum sokratischen Zweifel, zum Nichtwissen. Wir neigen dazu, unsere Hypothesen ständig zu rechtfertigen. Wir müssen stattdessen überprüfen, ob sie falsch sind."
SZ: "Setzen Sie dies in Ihrer Firma um?"
Sixt: Wenn wir öfter sagen würden, Du hast vielleicht recht und ich unrecht, wäre unser Zusammenleben viel einfacher. In der Firma ist es ungeheuer wichtig, die Mitarbeiter dazu zu motivieren ihre Hypothesen ständig zu überprüfen und zu widersprechen - auch mir! Das ist nicht einfach. Wir in Deutschland sind nämlich dressiert zu gehorchen."
SZ: "Mit furchtbaren historischen Folgen."
Sixt: "Genau. Man bringt uns schon im Kindergarten bei zu funktionieren. Man braucht aber in der Firma eine Kultur der Unruhe. Daran muss man arbeiten...Wir müssen dieses kindliche Staunen beibehalten. Das geht uns mit der Zeit allmählich verloren.."

nach oben

· Pressemitteilung

"Vertriebsmitarbeiter und Teams zu Höchstleistungen zu begleiten" ist das Motto eines neuen und in dieser Form einzigartigen Ausbildungsgangs, den das Institut für Salesmanagement (ifsm) entwickelt hat und zu dem man sich jetzt erstmalig anmelden kann. Das neue Programm ist die erste professionelle systemische Sales-Coachingausbildung im deutschsprachigen Raum. Ifsm schließt damit endlich eine Lücke auf dem Ausbildungsmarkt für Key Player im Vertrieb, also Führungskräfte, Filialleiter/-innen, qualifizierte Innen- und Außendienstmitarbeiter, Controller, Personalentwickler, Trainer und Handelsvertreter. Im Rahmen von fünf exakt auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnittenen Seminarbausteinen erwerben die Teilnehmer den Titel "Sales Coach", einem in der Branche lang ersehnten objektiven Qualifizierungsmerkmal.
Außergewöhnlich ist auch der Ansatz der ifsm-Gründer und Geschäftsführer Klaus Kissel und Uwe Reusche. Ihr Leitsatz "Jeder Mensch verdient Wertschätzung und Respekt vor seiner Einzigartigkeit" ist auch im Ausbildungsgang "Sales Coach" Programm. Die Teilnehmer der insgesamt zwanzig Seminartage lernen individuelle Lösungen für individuelle Vertriebsprobleme zu entwickeln. Sie erarbeiten sich einen Coachingstil, der Hilfe zur Selbsthilfe gibt, sei es im Umgang mit Kunden, mit einer schwierigen Auftragssituation, einer effektive Neukundenakquisition oder mit der Entwicklung eines High-Performance-Sales Teams.
"Der Fokus unserer Arbeit ist das Finden eigener Lösungen", betonen Uwe Reusche und Klaus Kissel, die beide langjährige intensive Erfahrung in allen Bereichen des Vertriebs mitbringen. Ihr Ziel ist es, den Teilnehmern der Seminare das nötige Rüstzeug in die Hand zu geben, das sie brauchen, um schlagkräftige produktive Vertriebseinheiten aufzubauen, in denen das Arbeiten aller Mitarbeiter Spaß macht. Veranstaltungsort des Ausbildungsgangs "Sales Coach" ist der ifsm-Sitz, das wunderschöne Klostergut Besselich in Urbar bei Koblenz. Das erste Modul beginnt im November 2008

nach oben

· Was hat Führen mit Erziehen zu tun?

"Führungskräfte und Eltern sind ungelernte Berufe mit hoher Verantwortung" lautet eine Headline aus "Das Prinzip der minimalen Führung" von Klaus Kissel.

Allen Lesern und Leserinnen, die Kinder haben und Führungsaufgaben wahrnehmen, werden eher gewillt sein zu nicken, diejenigen die keine Kinder aber Führungsverantwortung haben, werden milde lächeln und jenen die keine Kinder und keine Führungsaufgaben haben, denen sei gesagt, traut Euch beides, es ist die Herausforderung des Lebens.
In Führungsseminaren fallen immer wieder von Eltern die Worte, es ist mit der Führung so wie mit der Kindererziehung. Die Führenden in der Doppelrolle als Eltern meinen dann:
konsequentes Führen, Nachhaltigkeit, Loben und Kritisieren, Zugewandtheit und Feedback, Ziele und Visionen, Möglichkeit der Entwicklung aufzeigen, Talente und Neigungen fördern, alles Aktionen, die sowohl den Erziehungs- wie auch Führungsalltag bestimmen.
Schauen wir uns mal die zahlreichen Erziehungsratgeber an. 75% werden von Männern geschrieben, während an der Erziehungsfront, auf den Spielplätzen, auf den Elternabenden, beim Kinderarzt, am Wandertag des Kindergartens zu 90% Frauen anzutreffen sind. Sitzt da der männliche Autor und schreibt über Erziehung, während die Mutter vor der Tür des Dichter- und Denkerzimmers erzieht, um dann am Abend neue Vorlagen für das Erziehungsbuch an den Ghostwriter zu liefern? Oder haben Männer aufgrund ihrer Persönlichkeit das Führen bereits im Blut und können deswegen auch darüber Bücher schreiben, oder haben gar Frauen keine Zeit Bücher zu schreiben, weil sie erziehen müssen?
Blättern wir sie durch, finden wir unser Führungsterminus wieder: Feedback, Loben, entwickeln, Aufgaben verteilen, Ziele erarbeiten, Grenzen setzen, Konsequenz, die Ermittlung des Taschengeldes sprich Gehalt, Delegieren, Motivieren, Rituale usw. Alles Aktionen, die sowohl im Führungs- wie auch im Erziehungsalltag mit ähnlichen Aktionen angereichert sind. Es menschelt eben überall. Beide haben ihren eigenen Kopf, sprich ihre eigene Wirklichkeit und Vorstellung von dieser Welt. Das macht das Führen respektive Erziehen nicht immer leichter, ist aber die Grundvoraussetzung für eigenverantwortliches Handeln.
Führen und Erziehen hat grundsätzlich mit den Visionen des Führenden und Erziehenden zu tun. Ausgesprochen, niedergeschrieben, reflektiert oder nicht, wir sind davon geleitet. Sowohl der Führende wie auch der Erziehende stoßen im Alltag an Grenzen, Ausnahmen, Sprünge über den eigenen Schatten, beide Augen zudrücken, Augen-zu-und-durch-Strategien und Luft anhalten. Ausnahmesituationen, in denen die Komfortzone weit entfernt ist und nah nur das eigene Fluchen. Aus diesen Situationen geht im besten Fall der Führende mit seinem Mitarbeiter und der Erziehende mit seinem Schützling als Sieger heraus - im schlechten Fall ist nur einer der Paare der Sieger und damit der andere der Verlierer. Der karrierehungrige Mitarbeiter, dessen Beförderung von seinem Chef abgelehnt wurde, der wartende Vorgesetzte, der seinen Bericht nicht pünktlich geliefert bekam, der gehetzte Vater, der wieder selber den übervollen Wäschekorb zur Waschmaschine schleifen muss, das unwillige Kind, dass nun doch mit zur langweiligen Tante fahren muss.

Auch klassische Führungstools lassen sich auf den Akt "Erziehung" übertragen:

Sowohl die Kinder wie auch die Mitarbeiter verfügen über unterschiedliche Reifegrade.
Die vier Reifegrade des Führungstools "situatives Führen" - vom Einstieg über die Orientierung zur Beteiligung hin bis zur Übernahme von Selbstverantwortung - beschreiben auch die Reifegrade eines Kindes: von der Geburt, dem ersten Trotz, dem Aufflackern von Verstehen dieser Welt, und der Rebellion bis zur Übernahme von Selbstverantwortung.
Betrachten wir die Entwicklung der Qualifikationskurve ist Erziehen und Führen identisch. In der Orientierungsphase sollte die Kurve den Wendepunkt nach oben haben und stetig steigen, jedenfalls wenn alles gut gelaufen ist. Auch in dieser Phase ist die Beziehungsorientierung sehr hoch, das heißt hier sind der Mitarbeiter respektive der Schützling eng zu führen, auch was die Aufgabenverteilung und -kontrolle angeht. Schauen wir uns die Entwicklung der Motivation an, so ist der Wendepunkt im Modell des "situativen Führens" in der zweiten Phase. Hierin unterscheidet sich der Schützling je nach Entwicklung. Nicht selten ist die Motivation zum Lernen und Weiterentwickeln bei Kindern erst am Ende der Pubertät, dann wenn bereits die Beteiligungsphase begonnen hat, zu beobachten.
Was ist denn nun am Führen anders als am Erziehen? Eltern legen im anderen Maße Rechenschaft ab über den Akt des Erziehens als das die Geschäftsführerin, der Abteilungsleiter tuen. Eltern bleibt man ein Leben lang, Geschäftsführer auf Zeit. Als größten Unterschied ist die eigene emotionale Gebundenheit und Betroffenheit herauszustreichen.
Natürlich ist nach solch einer Betrachtungsweise nicht zu verstehen, warum die Durchdringung der Weiblichkeit in den Führungsetagen so langsam voranschreitet. Wollen die Frauen nicht führen, weil sie als Mutter die Nase voll haben vom Führen bzw. Erziehen. Können sie nicht weil sie vor lauter Erziehen keine Energie für Führungsaufgaben haben, oder liegt es an der Kompetenz der männlichen Führungskräfte, dass sie wirklich kompetenter sind. Dann sollte ihnen die Möglichkeit diese Kompetenz auch ihren Kindern anzugedeihen verstärkt mehr Zeit gegeben werden.
Vielleicht hat Frau von der Leyen in ihrer Karriere als siebenfache Mutter genau diese Erkenntnis gezogen und fordert nun die Männer auf zu mehr Erziehungsarbeit. Eine kluge Strategie. So wie das Erziehen einer männlich wie auch einer weiblichen Komponente bedarf, sollte ein Unternehmen auch nach diesem Kriterium geführt werden, männlich und weiblich.

Autorin: ifsm-Trainerin Heidi Felgenhauer

Klaus Kissel, Wolfgang Tschinkel; Das Prinzip der minimalen Führung; Windmühle-Verlag Hamburg 2006

nach oben

· Trainer Assessment-Center - zwei neue Trainer im Team

Am 17./18. April 2008 veranstaltete ifsm ein Trainer-AC zur Auswahl neuer Trainer für unser Team. Wir freuen uns, dass unser Team von zwei neuen Trainern Frank Wirzberger und Christine Schauer verstärkt wird. Christine Schauer wird uns insbesondere bei der Anfrage nach Vertriebs- und Führungskräftetrainings in englischer Sprache auch unterstützen - die Anfragen in diesem Bereich nehmen ja bekanntlich zu.

Demnächst können Sie hier auch die Trainerprofile auf unserer Homepage sehen.

nach oben

· Beiratstreffen 06./07. Juni in Salzburg

Gesellschaftliche Trends bis zum Jahr 2012 in Verbindung mit der Nachhaltigkeit standen im Mittelpunkt des diesjährigen ifsm Beiratstreffens in Salzburg. Durch die unterschiedlichen wissenschaftlichen und beruflichen Hintergründe der einzelnen Beiratsmitglieder und durch die intensiven Austauschrunden war es wieder einmal möglich, ein Zukunftsszenario aus unterschiedlichen Perspektiven zu erarbeiten. Aus der Frage: "Welche Schritte in den Bereichen Strategie, Organisationsentwicklung und Training sind für Unternehmen und für den Vertrieb heute schon sinnvoll zu gehen?" entwickelte sich ein Highlight dieses Treffens. Aus dem Zukunftsszenario konnten konkrete Ansätze für unsere Kunden und Interessenten abgeleitet und entwickelt werden.
Abgerundet wurde das Treffen mit der Planung eines ifsm Kongresses 2009, bei dem uns und Ihnen die Beiratsmitglieder als Referenten zur Verfügung stehen.
Nähere Informationen lassen wir Ihnen in einen der nächsten Newsletter zukommen.

Wir danken allen Beiratsmitgliedern für die konstruktiven, spannenden und freudigen zwei Tage.

Die Beiratsmitglieder und Bilder vom Arbeitstreffen finden Sie hier.

· Die Führungskraft als Vorbild- zwei weit verbreitete Irrtümer
(Von Silke Fröhlich - ifsm-Trainerin)

Die Aussage, dass eine Führungskraft Vorbildfunktion hat, zählt vermutlich zu den meistgenannten Sätzen in Führungskräftetrainings. Insbesondere der Führungsnachwuchs wird darauf vorbereitet, dass er von nun an mit besonders kritischen Augen betrachtet wird. Und so legen viele Führungskräfte in der Tat besonderen Wert darauf, sich vorbildlich zu verhalten:

Der Leiter eines großen Filialisten grüßt auf dem Weg von seinem Büro zur Kantine jeden Kunden und spricht herumirrende Kunden selbstverständlich freundlich an.

Der Vertriebsleiter begleitet seinen Außendienst regelmäßig zu Kundengesprächen und zeigt vor Ort, wie man mit der richtigen Gesprächsführung auch "harte Nüsse" knackt.

Und die Teamleiterin der Serviceabteilung übernimmt gerne kritische Telefongespräche ihrer Front Office-Mitarbeiter und demonstriert dabei, wie Sie einen aufgebrachten Kunden professionell de-eskaliert.

Und neben der Tatsache, dass sich diese Führungskräfte in der Tat vorbildlich verhalten, bieten Sie Ihren Mitarbeitern darüber hinaus auch die Chance, von ihnen zu lernen. Im Hinblick darauf, dass die Methode "Lernen am Modell" (Bandura) nachweislich mit zu den wirksamsten Lehrmethoden zählt, also ein ebenso sinnvoller wie gewinnbringender Ansatz.

Warum - so fragt sich dann manche Führungskraft- sind meine Mitarbeiter nicht so erfolgreich wie ich? Sie brauchen doch nur hinzusehen, wie ich es vorlebe!

1. Irrtum: Die Situation von Führungskraft und Mitarbeiter sind vergleichbar
Prof. Sonja Bischoff hat in einer Studie der Universität Hamburg (1995) gezeigt, dass der (Verkaufs-) Erfolg ganz erheblich vom Status der Verkaufsperson bzw. des Dienstleisters abhängt. Das bedeutet: Je höher der Verkäufer in der Hierarchie des Unternehmens steht, umso erfolgreicher wird er im Kontakt mit dem Kunden sein. Der Filial-Leiter wird daher mit hoher Wahrscheinlichkeit auf seine Kundenansprache ein freundliches Echo bekommen - denn die verräterische Krawatte, der hochwertige Anzug und vielleicht auch sein Geschlecht unterscheiden ihn höchst trennscharf von seinen Verkaufsmitarbeitern und -mitarbeiterinnen.

Und auch in den anderen beiden Beispielen wirkt sich der Status der Führungskraft erfolgsfördernd aus:

Das Wissen des Kunden darum, seine Beschwerde mit einer Teamleiterin zu besprechen kommt offenbar seinem besonderen Bedürfnis nach Aufmerksamkeit nach. Ergebnis: er beruhigt sich sichtbar und nimmt Lösungsvorschläge dankbar an, die er dem Mitarbeiter glattweg verweigert hätte.

Die Tatsache, dass der Verkaufsleiter höchst persönlich beim Kunden erscheint, verleiht dem Gespräch einen besonderen Glanz und dem Kunden eine besondere Wertschätzung. Ergebnis: Jedes Argument und jeder Satz des Verkaufsleiters haben eine treffsichere Wirkung - obwohl es nahezu dieselben Worte sind, die der Außendienstmitarbeiter schon sooft gesagt hatte.

Diese Ergebnisse sollen Sie nun keineswegs davon abhalten, weiterhin Vorbild für Ihre Mitarbeiter zu sein - Sie sollten jedoch dabei berücksichtigen, dass Sie in diesen und ähnlichen vorbildlichen Situationen sehr viele höhere Chancen auf Erfolg haben als Ihre Mitarbeiter. In Kurzform: Vorbildlich ja, für den Mitarbeiter mit derselben Chance auf Erfolg nachbildbar nur in Maßen.

2. Irrtum: Vorbildliches Verhalten bezieht sich nur auf Situationen, die der Mitarbeiter selbst erlebt bzw. "nachbilden" kann
Viele Dienstleister arbeiten zur Erreichung der Kundenzufriedenheit mit den 1988 von Zeithaml, Parasuraman und Berry (weitere Infos unter: http://www.12manage.com/methods_zeithaml_servqual_de.html ) definierten SERVQUAL-Kriterien. Danach sind die meisten Kunden dann zufrieden mit einer Dienstleistung, wenn man folgende Kriterien ausreichend mit Leben füllt:

Kompetenz, Höflichkeit, Glaubwürdigkeit, Sicherheit, Erreichbarkeit, Kundengerechte Kommunikation, Verständnis, Zuverlässigkeit, Ausreichende Ausstattung/ Technik
(Sollten Sie nicht nach den SERVQUAL-Kriterien arbeiten, so nehmen Sie sich Ihre unternehmensinternen Service-Kriterien oder Ihr Verständnis von Kundenorientierung zur Hand.)

Bevor wir weiter auf die Bedeutung dieser Kriterien eingehen, lassen Sie uns die oben beschriebenen Situationen noch ein Stück weiter verfolgen:

Nachdem der Filialleiter drei Kunden ansprechen musste, weil diese offenbar allesamt ohne Beratung waren, platzt ihm der Kragen: Er geht nicht in die Kantine sondern in eine der Abteilungen und raunzt seinen Mitarbeiter an "Sagen Sie mal, wie viele Kunden muss ich denn noch ansprechen bevor Sie es tun? Wollen Sie den ganzen Tag Däumchen drehen?"

Die Teamleiterin beendet das Kundengespräch, um sich dann über die Tische des Front-Offices ihrem Mitarbeiter mitzuteilen: "Herr Schmidt, über diesen Fall reden wir aber noch einmal! Was haben Sie denn dem Kunden für einen Blödsinn erzählt?"

Und der Vertriebsleiter hält eine kurze Bordsteinkonferenz mit seinem Mitarbeiter ab und kündigt an, man müsse unbedingt noch an der Gesprächsführung des Mitarbeiters arbeiten. Wann allerdings, das könne er auch nicht genau sagen, das Tagesgeschäft sei momentan ebenso zeitintensiv wie Nerven raubend.

Und spätestens jetzt stellt sich erneut die Frage nach der Vorbildfunktion:
Ebenso wie Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass diese alles dafür tun, Kunden zufrieden zustellen, darf der Mitarbeiter dies von Ihnen erwarten. Allerdings nicht nur im Umgang mit den Kunden, sondern ebenso im Umgang mit den Mitarbeitern. Kurz gesagt: Kundenorientierung setzt Mitarbeiterorientierung voraus.
Also gönnen Sie sich gelegentlich doch einmal einen kurzen Führungs-Qualitätscheck nach einigen der SERVQUAL-Kriterien:

Zuverlässigkeit
- Halte ich auch unter Stress Zusagen verbindlich ein?
- Führe ich regelmäßig vereinbarte Mitarbeitergespräche auch wenn die Zeit knapp ist?
- Begründe ich Terminverschiebungen gegenüber meinen Mitarbeitern und biete stets verbindliche Ersatztermine an?

Glaubwürdigkeit
- Was folgt an konkreten Taten, wenn ich zu meinen Mitarbeitern sage "Man sollte mal ."?
- Halte ich mich an unsere Teamspielregeln und sorge auch ich dafür, dass sie eingehalten werden?
- Gilt das, was ich von meinen Mitarbeitern erwarte auch für mich (und wenn es begründetet Abweichungen gibt: Kann ich diese verdeutlichen)?

Höflichkeit
- Halten meine Wortwahl und mein Tonfall den Ansprüchen stand, die ich an die Kommunikation mit unseren Kunden anlege?
- Halte ich mich auch in Kritikgesprächen an die Feedbackregeln
- Wahre ich eine respektvolle Haltung, auch dann, wenn ich anderer Meinung bin, in Eile bin oder unter Druck stehe?

Verständnis
- Kann ich mich gedanklich noch auf den Stuhl des Mitarbeiters setzen?
- Kenne ich die Hürden und Stressfaktoren seiner täglichen Arbeit?
- Höre ich ausreichend zu ohne gleich dagegen zureden?

Hilfsbereitschaft
- Unterstütze ich meine Mitarbeiter ausreichend wenn es darum geht, Missstände zu beheben und Wissen und Kompetenz aufzubauen?
- Weiß ich überhaupt, welche Hilfe meine Mitarbeiter benötigen?
- Signalisiere ich meinen Mitarbeitern gegenüber ´"Ich bin da, wenn Ihr mich braucht?"

Sprache des anderen sprechen
- Gelingt es mir, Strategien so zu vermitteln, dass jedem Mitarbeiter klar ist, was diese für ihn bedeuten?
- Erkläre ich meinen Mitarbeitern Veränderungen, neue Ziele und auch den Einsatz von Fragebögen, Checklisten u.ä. so, dass sie den Sinn darin erkennen?

In diesem Sinne kann jede Führungskraft ihren eigenen Check über das kundenorientierte Verhalten gegenüber den eigenen Mitarbeitern durchführen. Im ifsm-4-O-Prinzip nehmen wir diesen Zusammenhang zwischen kundenorientierter Mitarbeiterführung und Erfolg am Markt auf. Das hat zur Folge, dass wir konsequente Anhänger der These sind: "Wenn sich ein Auftraggeber an uns richtet, mit dem Wunsch: Wir brauchen mehr Kundenorientierung im Unternehmen., ist das kein Trainingsthema für die Mitarbeiter - sondern ein Organisationsentwicklungsthema, welches Marktumfeld, Produkt, Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte berücksichtigen muss."

nach oben

· Sales-Coach -ifsm-zertifizierte, systemische Sales-Coachausbildung startet in diesem Jahr

Im November startet unsere systemische Sales-Coachausbildung zum ersten Mal und die Nachfrage ist sehr erfreulich. Die Werbung für den Sales-Coach war gerade eine Woche in den Medien und schon kommen ganz viele Anfragen. Sollten Sie oder ein Mitarbeiter Ihres Hauses Interesse an der diesjährigen Sales-Coach-Ausbildung haben, bitten wir um rasche Anmeldung.

Termine und nähere Informationen finden Sie hier:

nach oben

· Vertriebs-Kick-Off 2009

Mit frischem Schwung in das neue Jahr

Wie möchten Sie Ihre Vertriebsmannschaft im kommenden Jahr für die bevorstehenden Herausforderungen motivieren? Möchten Sie einmal andere Wege gehen?

Ifsm bietet Ihnen hierzu den Rahmen. Mit kleinen Gruppen (bis zu 12 Personen) bzw. großen Vertriebsmannschaften (bis zu 180 Personen) begleiten wir Sie bei folgenden Themen:

- Jahresauftaktveranstaltung: Einstimmen, Ausrichten und Motivieren für das bevorstehende Jahr
- Strategieentwicklung für die kommenden Jahre
- Oder Marktbearbeitung in Gruppen bzw. Kundenkonferenzen

Wir begleiten Sie bei der Entwicklung neuer Vertriebsstrategien und unterstützen Sie dabei mit Ihrer Mannschaft andere Wege im Vertrieb zu entdecken und einzuleiten. Das Klostergut Besselich in Urbar bei Koblenz verfügt über optimale Räumlichkeiten für Veranstaltungen mit bis zu 180 Vertriebsmitarbeitern. Professionelles Training, ergebnisorientierte Workshopmoderation, einen außergewöhnlichen Rahmen, Ambiente und kulinarische Köstlichkeiten lassen diese Veranstaltung zu einem motivierenden Jahresauftakt Highlight werden.

Viele Unternehmen setzen hier bereits auf unsere Erfahrung, gerne nennen wir Ihnen hier entsprechende Referenzadressen.
Bei Fragen oder Interesse rufen Sie uns an.
Frau Anja Pforr beantwortet Ihnen gerne Ihre Fragen
Tel. 0261 - 9623 - 114 (von 08.00 bis 13.00)

nach oben

· E-Learning ist Ergänzungs-Lernen

Wir beschäftigten uns seit einiger Zeit mit dem Thema: "Wie effektiv ist das Lernen mit E-learning"
(siehe Newsletter 11.07).

Kann E-learning eine Präsenzveranstaltung im kommunikativen Trainingsbereich ersetzen und hat diese Form des computergestützten Lernens einen geschäftlich nachhaltigen Erfolg gebracht. Dies wurde nun durch eine Langzeitstudie von Dr. Erich Behrendt, Chef von Dr. Behrendt IMK Consulting, Marienhafe, widerlegt. Hierbei wurden zwischen 2002 und 2007 - 100 Entscheider aus Großunternehmen und Bildungsdienstleistern wiederholt zu diesem Thema befragt. Im Ergebnis dieser Studie stellt Behrendt fest: "In 90 Prozent der Fälle sind E-Learning-Projekte wirtschaftlich nicht erfolgreich". Zu diesem Entschluss kam auch das Telekom-E-Learning-Portal Global Learning aus dem World Wide Web. Nach zehnjähriger Existenz war am 01. April 2008 endgültig Schluss.

Fazit: das einzigartige Lern-Konzept, welches durch die Beziehung in der Präsenzveranstaltung zwischen Trainer und Teilnehmer hergestellt werden kann, kann nicht durch eine intelligente Festplatte austauscht werden. Behrendt äußert sich hierzu wie folgt: "Statt klassische Lernformen und E-Learning sinnvoll zu verzahnen, wird digitales Lernen als Alternative zu Präsenzveranstaltungen angeboten". Dies ist der falsche Weg. Computergestütztes Lernen ist Ergänzungs-Lernen und kann nur so wirtschaftlich nachhaltigen Erfolg bringen.

nach oben

· "Wenn die Unternehmenskultur die Zielvereinbarung im Aufzug trifft."

Vor zwei Wochen war ich Augenzeuge eines besonderen Dialogs im Aufzug eines fiktiven Kunden. Im Erdgeschoss stieg eine freundliche junge Dame im knallgelben Kostüm ein. Sie war sichtlich frohgelaunt und war so der Typ: "Heute ist mein Tag!" Im ersten Stock hielt der Aufzug, und eine grau gekleidete, ältere Frau mit Brille stieg zu. Sie hatte ein seriöses, aber auch altbackenes Auftreten. Irgendwie auch ein wenig ungepflegt wirkte sie. Sicherlich ist sie sehr intelligent, dachte ich und gleichzeitig hatte ich den Eindruck, dass diese Frau bestimmt schon bessere Zeiten in diesem Unternehmen gehabt haben musste. Die Frau im knallgelben Kostüm begann das Gespräch mit den Worten: "Ach, Frau Unternehmenskultur mal wieder auf Tour, wo geht´s denn hin.?".
Die andere Frau blickte auf den Boden und sagte nur kurz: "Guten Tag Zielvereinbarung, ich werde mal wieder für eine Diskussion in der Personalentwicklung kurz gebraucht - es ist aber nur eine kurze Diskussion mit zwei externen Beratern!".
Ja stimmt, dachte ich, ich wollte heute mit einem jungen Herrn aus der Personalentwicklung über Organisationsentwicklungsmaßnahmen im Haus sprechen. Ich zog es nun aber vor, mich nun im Aufzug nicht zu outen und zunächst weiter zuzuhören. Als Organisationsentwickler war das schließlich eine einmalige Chance, den folgenden Dialog habe ich sozusagen für Sie - liebe Leser - mitgeschnitten zum Genießen:

Unternehmenskultur: "Wo geht es denn für Sie heute hin, Frau Zielvereinbarung?"

Zielvereinbarung: "Zum Vorstand, er will meinen Prozess heute ins Laufen bringen heute ist mein Tag und alle im Unternehmen sind gespannt, welche Ziele ich ihnen bringe, ist das nicht toll!"

Unternehmenskultur: "Ja, ja sehr toll freut mich, wenn sie sich daran so erfreuen können. Sie sind ja auch bei dem Vorstand sehr beliebt, nicht."

Zielvereinbarung: "Sind sie neidig, nur weil man Sie nicht mehr so beachtet wie mich? Ich werde auch auf den unteren Etagen geliebt - schließlich bringe ich ihnen auch Geld und sie nicht!"

Unternehmenskultur: "Ja, ja, das muss so auf Sie wirken, Frau Zielvereinbarung. Sie glauben wirklich, dass man Sie liebt, aber.(sie stockte)! Na lassen wir das, das interessiert sie ja eh nicht!". Sie senkte den Blick wieder nach unten und verstummte mitten im Satz.

Frau Zielvereinbarung schaute neugierig und fragte: "Was? Was wollen Sie mir nicht sagen? Sagen Sie es ruhig, es interessiert mich!"

Unternehmenskultur: "Wirklich!"

Zielvereinbarung: "Ja doch, was gibt es."

Unternehmenskultur: "Naja, ich könnte Ihnen sagen, wie sie wirklich geliebt werden könnten. Wissen Sie, zurzeit ist das eher so eine Zweckliebe zwischen den Mitarbeitern und Ihnen - also so was Motivgesteuertes wegen Geld. Das fühlt sich für Sie und für die Mitarbeiter nur für einen kurzen Moment sicher ganz gut an. Wirkliche Liebe ist das jedoch nicht. Im Grunde könnten viele im Haus auf Sie gut verzichten, dabei ist die Idee, sie einzustellen, nicht schlecht gewesen. Sie werden jedoch falsch eingesetzt, denn nur das knallgelbe Kostümchen da, macht sie noch nicht wirklich attraktiv - weil kaum einer versteht, was Sie wirklich für das Unternehmen leisten wollen."

Zielvereinbarung: "Ach, quatsch, schauen Sie sich doch mal an, wie Sie aussehen!"

Unternehmenskultur: "Ja, da haben Sie recht, ich bin nicht so attraktiv wie Sie, aber ich werde geliebt. Ich bin für die Menschen einfach da und mit mir verbinden die Menschen schöne Geschichten. Was mir fehlt, ist allerdings ein wenig neue Farbe, Veränderung und Ergebnisorientierung. Trotzdem bin ich glücklicher als Sie, ich weiß dass man mich liebt und das ist mir wichtiger."

Die Zielvereinbarung war geschockt und ich sah deutlich, wie Sie mit den Tränen ringen musste. Nach einiger Zeit kam sie wieder zu Worten.

Zielvereinbarung: "Nur mal angenommen, ich hätte Interesse an so was wie dieser echten Beziehung zu den Mitarbeitern, was müsste ich tun?"

Unternehmenskultur: "Nehmen Sie mich mit zum Vorstand - ich lasse meinen Termin sausen - gemeinsam können wir es ihm erzählen - der Rest passiert von selbst!"

Im 15. Stock nahm die Zielvereinbarung die grau gekleidete Frau an die Hand, lachte sie an und Beide gingen mit einem freundlichen "Tschüss." nach draußen. In dem Moment wusste ich, dieses Unternehmen braucht zurzeit keine Beratung und ich ging glücklich nach Hause.

nach oben

· Unser Vorgehen - Ihre Sicherheit

Sicher haben Sie als Vertriebsführungskraft, Geschäftsführer oder Entscheider in Human Resources schon oft die Frage gestellt:
"Was unterscheidet Sie von anderen Anbietern"?
Auch wir von ifsm bekommen diese Frage oft gestellt, und sie ist nicht einfach zu beantworten.
Die Frage korrekt zu beantworten, würde bedeuten, alle anderen Anbieter und ihr Vorgehen genauestens zu kennen.
Das ist uns nicht möglich, was wir aber wissen, ist, welchen Unterschied spiegeln uns unsere Kunden wider, auf unsere Frage:
"Was bitte macht für Sie den Unterschied bei ifsm?"

Hier wird uns oft genannt:
"Unser Vorgehensmodell, unsere Flexibilität, unsere Vielseitigkeit - die Themen rund um Vertrieb und Management anzugehen!"

Was ist nun der Unterschied im Vorgehen, was den Unterschied macht?

Wir denken, dass unser systemischer Blick auf Organisation, Team, Führung, Salesmanager und deren relevanten Umwelten unser Vorteil und Ihren Nutzen darstellt. Aus diesem Fokus ist unser 4-O Modell entstanden, welches wir nun in unsere ifsm-spezifische Vorgehensweise integriert haben. Bekommen wir von Ihnen eine Anfrage, begleiten wir Sie bei der Lösungsfindung und Umsetzung mit sechs klar aufeinander abgestimmten Change Management Schritten. Unser Vorgehen - Ihre Sicherheit für den anderen Weg.

Schritt 1: Kontextklärung
Schritt 2: Action Research
Schritt 3: Präsentation und Ideenkonzept
Schritt 4: Entscheidung und Feindesign
Schritt 5: Action Development
Schritt 6: Review / Ausblick

Detaillierte Informationen finden Sie hier:www.ifsm-online.com/modell_6_schritte.htm

nach oben

Was sagt ein Geschäftsführer zum Thema Führung?

Götz Werner - Gründer und Chef der dm-Drogeriemärkte in einem Interview über Selbstführung und Führung

Ein Geschäftsführer der in den letzten Jahren bewiesen hat, wie mit geschicktem Unternehmertum eine Drogeriekette zum Erfolg gebracht wird, ist Götz Werner, der Geschäftsführer der dm-Drogeriemärkte. Auf der Internethomepage www.inführung-gehen.de haben wir ein interessantes Interview aufgeschnappt. Wir meinen es lohnt sich, einmal hier genau hinzuschauen, was dieser Mann über Führung, Unternehmertum, Eigenverantwortung und Selbstorganisation sagt - folgen Sie hierzu diesem Link:
http://www.in-fuehrung-gehen.de/content_werner.htm

nach oben

Erfolg erzielen

Der Meister kam eines Tages in ein Dorf und sah auf jeder Tür, an jedem Baum eine gemalte Zielscheibe, in deren Mitte ein Pfeil steckte.
Er fragte, wer denn dieser meisterliche Schütze sei, und wurde an einen halbwüchsigen Jungen verwiesen.

"Sag', wie ist es möglich, dass du in solch jungen Jahren schon eine derartige Meisterschaft entwickelt hast?"

"Ja, weißt du, ich schieße zuerst und male dann die Kreise."

nach oben

Das Hasen-Schlangen-Syndrom - oder wie die aktuelle Krise lähmt

Kennen Sie die Reaktion eines Hasen, wenn er auf eine Klapperschlange trifft? Er fixiert die Schlange und vergisst dabei, dass er viele Möglichkeiten hätte, der Gefahr zu entrinnen. Was hat dieses Verhalten aus dem Tierreich mit der aktuellen Krise zu tun?
Sehr viel.
Die gegenwärtige Entwicklungsdynamik von Markt und Gesellschaft stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen. Relevante Rahmenbedingungen ihres unternehmerischen Handlungsraumes haben sich wesentlich geändert, es steht nicht mehr die Wettbewerbs-, sondern die Überlebensfähigkeit durch den unkalkulierbaren Markt wesentlich im Mittelpunkt. Viele Unternehmer haben sich auf einen wachsenden Markt eingestellt und ihre Organisation darauf ausgerichtet. Strategische Wachstumsszenarien und die damit verbundenen operativen Ausrichtungen standen bis vor kurzem im Fokus des Managements. Es wurde geplant, investiert und trainiert, um das Ziel schnell und effektiv zu erreichen. Und nun sind alle überrascht von dem Tempo der Krisenspirale. Durch die unvorhergesehene Spiraldynamik der Veränderung agieren viele Unternehmen somit wie der Hase. Sie erstarren fast, wenn sie sich mit der Krise beschäftigen. Erstarren heißt auch verfallen in alte Muster, wie man Krisen bisher begegnet ist.

Reaktive Muster sind oft:
- Streichen des Budgets oder der Investitionen
- Abwarten und nichts tun
- Mitarbeiter entlassen
- Sparkurse
- Aktionismus
- usw...

Sicherlich alles Muster, die Sie kennen und schon selbst erlebt haben. Dabei kann natürlich auch Abwarten bzw. die Situation aussitzen eine gute Strategie sein. Wichtig ist jedoch, dass dies nicht als Reflex passiert, sondern hinter dem Abwarten und Aussitzen eine Strategie steckt.

Die Frage entsteht somit, wie Ihr Unternehmen oder Ihre Vertriebseinheit diese massive Krise organisationsintern angemessen verarbeiten und sich dabei gleichzeitig auf zukünftige Ereignisse vorbereiten kann. Wir sind der Überzeugung, dass durch die aktuelle Situation die Komplexität der Märkte noch radikaler zunehmen wird. Die Phasen der Schwankungen von Auf und Ab werden sich beschleunigen. Somit wird es die Aufgabe des Managements sein, heute eine Organisationsform zu gestalten, die zukünftig in der Lage ist, schnell auf Markt und Veränderungen zu reagieren. Sich mit Schwankungen auseinander zu setzen und Szenarien zu entwickeln, die es der Organisation ermöglicht, schnell und effektiv kreative Schritte gegen Umsatzeinbrüche (Wie gehen wir z.B. mit Schwankungen des Umsatzes von 30% und mehr um), Margenverluste usw. einzuleiten, anstatt sich auf ein kontinuierliches Wachstum einzustellen. Eine wichtige Ausgangsbasis für den nachhaltigen Erfolg solcher Prozesse ist, die Organisation selbst in eine intensive Auseinandersetzung über die aktuelle Situation und somit über die Beweggründe und die Dringlichkeit der Veränderung zu führen. Es geht hierbei um das Schaffen geeigneter und umfassender Kommunikationsmöglichkeiten.

Nur ein vergemeinschaftetes Verständnis der aktuellen und der zu erwartenden Problemlage lässt genug Bereitschaft entstehen, konstruktive Energien für die neue Richtung aufzubringen. Auf der einen Seite gilt es, existenzielle Dringlichkeiten klar und deutlich zu machen, gleichzeitig wird aber ein Attraktor benötigt, der die Entwicklung in eine bestimmte Richtung zieht. Eine attraktive Zukunftsperspektive, ein Lösungshorizont, der bei aller Anspannung real erreichbar erscheint und für die es sich lohnt, sich besonders anzustrengen, bzw. teilweise Opfer auf sich zu nehmen. Ohne diesen Zielpunkt in der Zukunft ist jedoch jede Veränderung nur ein Verlust ohne neue Perspektive. Überleben ist sicher keine attraktive Zukunftsperspektive - es geht um weiterführende Zielrichtungen, die in einer solchen Zeit in den Focus rücken sollten. In diesen Phasen wechselhafter Entwicklung zeigt sich die Qualität echter Führungskräfte. Die vergangenen Jahre positiver Wachstumsraten und das Managen der Expansion haben viele Führungskräfte und deren Organisationsstrukturen träge gemacht, nach dem Motto "Never change a winning structure". Viele haben aber auch eine Entwicklung, wie sie derzeit zu bewältigen ist, noch nicht erlebt und sind in Ihrem Repertoire auf Wachstumskurs stehen geblieben - im Lehrbuch sind solche Entwicklungen nicht antizipierbar. Jetzt braucht es neuen Mut, vielleicht die Unterstützung, den klaren Blick von außen, den Sparring-Partner, der für wichtige und oft existentielle Entscheidungen einen Reibebaum bietet. Jemand, dessen Job es ist, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse zu unterstützen.

Jetzt ist die Chance, auch Strukturen, die bisher auf ein kontinuierliches Wachstum ausgerichtet waren, neu zu entwickeln. Die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden, zukunftsfähige Strukturen zu entwickeln, vielleicht Mitarbeiter in kleineren Einheiten als Unternehmen im Unternehmen als Flottenverband zu flexibilisieren und damit insgesamt beweglicher zu werden, ist gerade gegeben. Jedenfalls ist damit eine Potenzierung der kreativen Vielfalt zu erreichen. Es geht also auch darum, durch Zulassen und Anwachsen von organisationsinterner Vielfalt dafür Sorge zu tragen, dass die aktuelle Situation und auch zukünftig unvorhersehbare Ereignisse der Märkte und deren Auswirkungen schnell und effizient bearbeitet werden können. Hierbei könnte die Hauptausrichtung auf den Vertrieb unterstützend wirken. Fangen wir bei den Mitarbeitern an der Schnittstelle zum Kunden, dem Vertrieb an. Welche Herausforderungen stellen sich dem Vertrieb in der aktuellen Situation und in zukünftigen Szenarien, und was bringen sie für diese Herausforderungen mit? Was sind unsere Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen für die aktuelle Herausforderung? Was benötigen sie auf den Ebenen Team, Management, Organisation? Wie wollen Sie mit Schwankungsbreiten von zum Beispiel 30% in Umsatz und Ertrag umgehen und welche Tools stehen zur Verfügung? Welche eigene Strategie haben sie, um dem Markt entsprechend zu begegnen? Dies sind nur einige exemplarische Fragen, die gemeinsam mit externen Profis, deren Kerngeschäft im Managen von Veränderungsprozessen besteht, bearbeitet und lösungsorientiert die Herausforderungen unserer Zeit angepackt werden, statt vor der Schlange der Veränderung zu erstarren. Denn mitten in der Nacht entsteht der neue Tag und wer jetzt richtig investiert, sichert seine Ausgangsposition für morgen. Gerne begleiten wir Sie bei der Entwicklung der notwendigen Veränderungen durch gezieltes Einzelcoaching, professionellem Projektmanagement oder bei der Planung und Durchführung von Change Projekten. Denn eines können wir mit Bestimmtheit prognostizieren: Das Leben und das Wirtschaften ist zyklisch, also schauen wir der Schlange fasziniert in die Augen, zwinkern ihr zu, packen Sie in unser Terrarium, wo Sie unser Kapital der bewältigten Erfahrungen anreichert und schmückt.

Mit unserer Unterstützung können Sie rechnen!

nach oben

Wie effektiv ist Training on the Job im Vertrieb wirklich?

Am Abend zeigte sich die Vertriebsmitarbeiterin sehr zufrieden. Heute war ihr Training-on-the-Job-Tag mit einem externen Coach. Einen Tag lang hatte er sie zu drei unterschiedlichen Kundenterminen begleitet und nach jedem Termin intensiv Feedback gegeben. Nun wusste Sie, was sie schon richtig gut und was sie noch verbessern kann. Sie war müde und es war gut, dass es jetzt auch vorbei war. Im Feedbackbogen bescheinigte sie dem Coach eine gute Auffassungsgabe, guten Kontakt und "tolle Hinweise". Aber würde sie es nun morgen besser bzw. anders machen? Hat dieses Training denn auch einen hohen Nutzen im Sinne einer Weiterentwicklung? Wir denken NEIN. Warum? Haben Sie schon einmal versucht, ein erhaltenes Feedback umzusetzen, ganz nach dem Motto: "wenn der Kunde das sagt, gehen sie wie folgt vor."? Wir vermuten, die Umsetzung hat so manchem von Ihnen Schwierigkeiten bereitet. Und unsere Erfahrung ist, dass dann die mangelnde Umsetzung auf den Alltag geschoben wird: "Ich fand die Idee sehr gut, allerdings im täglichen Geschäft denke ich nicht mehr daran, habe es aus dem Auge verloren". Wenn wir uns entwickeln möchten, brauchen wir mehrere Impulse, Reflexionsschleifen, emotionales Lernen und ein Training in der aktiven Umsetzung, damit gedachtes Verhalten in Handlung umgesetzt werden kann. Genau aus diesem Grund denken wir, dass die vorgestellte Art von Vertriebscoaching endgültig der Geschichte angehören soll. Erst eine zielgerichtete Entwicklungsarchitektur sichert Ihren Invest und bringt einen schnellen ROI.

Wie könnte ein erfolgreiches Training on the Job - Konzept aussehen?
Wenn wir Verhaltenstraining einmal in vier Schritte unterteilen, können wir folgende Entwicklungsstufen festhalten:

1. Stufe: Unbewusste "Nicht - Kompetenz"
Der Verkäufer hat einen bestimmten Weg, seine Produkte zu verkaufen, dabei übersieht er Möglichkeiten, noch besser bzw. zielgerichteter zu verkaufen. Diese Ansätze kann er aber aus seiner Brille nicht mehr erkennen, er braucht eine Beobachtung von außen - also Feedback. Nach einer Beobachtung bei einem Verkaufsgespräch in der Praxis erhält er Feedback und kommt somit in die nächste Stufe der Weiterentwicklung.

2. Stufe: Bewusste Nicht-Kompetenz Nun weiß der Verkäufer, dass er etwas verändern sollte, um erfolgreicher zu werden. Im Gespräch mit dem Coach ist nun zu prüfen, ob er bereit ist, dieses Feedback umzusetzen und wie ein Veränderungsziel aussehen könnte.

3. Stufe: Bewusste Kompetenz In einem Rollenspiel kann nun der Coach mit dem Verkäufer die Verhaltensänderungen bewusst trainieren. Und zwar so lange trainieren, bis Coach und Verkäufer merken, dass dieses Verhalten nun gut als bewusste Kompetenz im Verhaltensrepertoire des Verkäufers verankert ist.

4. Stufe: Unbewusste Kompetenz Im Coaching werden nun Zielvereinbarungen für die Praxis vereinbart, d.h. es werden Erfolgsfaktoren bestimmt, an denen der Verkäufer erkennen kann, dass er das trainierte Verhalten mit Erfolg in der Praxis angewandt hat. Wenn diese Erfolgsfaktoren erreicht sind, ist das Verhalten erfolgreich integriert worden und aus der Unbewussten Inkompetenz ist eine Unbewusste Kompetenz geworden. Nach diesen 4 Schritten war das Coaching auch erfolgreich.

Das ifsm-Training-on-the-Job Konzept berücksichtigt dieses 4-Stufen-Entwicklungsprinzip. Dabei gehen wir wie folgt vor:

1. Vorgespräch mit dem Vertriebsleiter und Auftragsklärung
2. Kick-Off-Workshop (Kennenlernen, Ziele der Verkäufer, Rahmenbedingungen, Entwicklungsziele festlegen, erste Rollenspiele und Trockentraining)
3. Training on the Job Tage mit den Verkäufern (Kundenbesuch, Feedback, Trainingsphase, Zielfestlegung, neuer Termin, Erfolgsreview)
4. Zweiter Training on the Job Tag
5. Review der Gesamtmaßnahme mit Vertriebsergebnisse, Prozessverbesserung in der Mannschaft mit dem Vertriebsleiter

Wenn Sie mehr über unser Vorgehen hören möchten, freuen wir uns über einen gemeinsamen Termin mit Ihnen. Für interne Sales-Coachs, die diese Art des Feldtrainings lernen möchten, empfehlen wir unsere Sales-Coach-Ausbildung, die im Februar 2009 startet.

nach oben

An Weihnachten sinnvoll schenken

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!!! (Erich Kästner)

Was könnte ich denn schenken, was wirklich Sinn macht? Vielleicht stellen Sie sich gerade diese Frage. Dann haben wir einen ganz besonderen Tipp für Sie - Geschenke, die in die Welt ein klein wenig mehr Herz bringen. Unter www.plan-deutschland.de können Sie durch Ihre finanzielle Unterstützung einem jungen Menschen einen Monat die Berufsausbildung ermöglichen. Oder Sie geben Ihren Anteil zur Einrichtung und Ausstattung einer Schulklasse mit Schulmöbeln in der dritten Welt. Jedes Geschenk trägt dazu bei, Gutes zu tun und das Leben von Kindern und deren Familien in den ärmsten Ländern der Welt zu verbessern. Ifsm unterstützte im Oktober 10 Studenten mit einem Stipendium - für Hilfe zur Selbsthilfe.

nach oben

Hotel-Tipp für Visionen 2009

Uwe Reusche durfte vor kurzem in einem ganz besonderen Hotel einen Workshop halten, welches in Deutschland sicher noch nicht allzu bekannt ist - aber Raum und Gelegenheit für viel Kreatives bietet. Schon die Anreise ist ein Erlebnis: "Bei der Auffahrt mit der Seilbahn zum Hotel, hat man schon das Gefühl, dass die Gedanken freier werden."
1.500 Meter über dem Alltag liegt das Hotel Vigilius Mountain Resort - ein Hotel für visionäre Köpfe und ein Ort, bei dem Ruhe und Gelassenheit keine Fremdwörter sind. Hier hat man das Gefühl, in eine andere Welt einzutauchen, die es ermöglicht, den Blick wieder auf sich selbst und das Wesentliche im Business zu richten. Nichts wird hier verstopft durch Überfluss, nichts Aufdringliches - alles ist klar und offen. Also für uns der Hotel-Tipp für Visionen 2009. Schauen Sie einmal rein:
www.vigilius.it

nach oben

Perspektivenwechsel frühzeitig lernen...

"In Unternehmen wird zuviel diskutiert und zu wenig Dialog geführt..." sagt Christoph Thomann, einer der führenden Klärungshelfer in der deutschen Coaching- und Mediationsszene. Woran liegt das? Ein Grund ist, dass es den Führungskräften oft nicht möglich ist, vor den Gesprächen einen Perspektivenwechsel einzunehmen. Wie sieht das Ganze aus der Brille meines Gegenübers aus? Habe ich an dieser Sichtweise Interesse? Dabei kann es so lustvoll sein, einen Perspektivenwechsel einzunehmen. Wir finden es daher ganz erstaunlich, dass solche Ansätze bereits in der Schule auf geniale Weise gefördert werden. Ein Schüler einer fünften Klasse schrieb folgenden Text:

Hänsel und Gretel (aus Sicht der "Hexe")

Eines finsteren Herbstmorgens kamen zwei unverschämte kleine Kinder an mein so schönes Lebkuchenhaus und brachen sich einfach, ohne zu fragen, die erstbesten Lebkuchen aus meinem Haus. Als ich das sah, ging mit mir alles durch. Ich ging hinaus, schnappte mir die zwei, steckte sie in einen Käfig und flunkerte ihnen vor, dass ich sie braten und essen wolle, sobald der Ofen heiß genug sei. Das hätte ich nicht sagen sollen, denn diese naiven Kinder glaubten mir sogar. Und stellt euch vor, sie dachten sogar ich wäre eine Hexe. So zitterten sie die ganze Zeit vor Angst in ihrem Käfig, während ich so tat, als ob ich den Ofen entzündete. Jetzt kam ich zu den Kindern und schob den Riegel zurück, ließ sie raus und wollte noch einmal nach dem nicht existierenden Feuer sehen. Und als ich mich so in den Ofen beugte, rannte der Junge, der sich Hänsel nannte, von hinten auf mich zu und stieß mich in den Ofen. Dann gingen sie nach Hause und alle Welt dachte ich wäre im Feuer verbrannt, doch nur ich weiß, dass es das Feuer ja gar nicht gab. Und wenn ich nicht gestorben bin, nun ja, dann lebe ich noch heute.

nach oben

Andere Wege in stürmischen Zeiten -
oder wie man in das Zentrum des Taifuns taucht

Während draußen die Herbststürme über das Land fegen und das Laub von den Bäumen tanzen lassen, rütteln zugleich auf den Finanzmärkten kräftige Erschütterungen an den für verlässlich gehaltenen vielschichtigen Beziehungen. In großer Geschwindigkeit stürmen die Ereignisse daher und bringen oft den skeptischen Blick für düstere Zukunftsprognosen zum Einsatz.
Wie aber kann es Führungskräften gelingen, aus dem Zentrum des Taifuns, aus jenem ganz stillen Kern heraus besonnen und mit Vertrauen zu handeln, zu gestalten - und wie gelangt man in dieses innere Zentrum?

Der 19ährige Galileo Galilei besucht die Messe im Dom zu Pisa. Während er den Klängen der geistlichen Gesänge lauscht, fällt sein Blick auf einen sich leicht bewegenden Kronleuchter. Was unzählige Menschen vor ihm auch schon gesehen haben ohne es zu beachten, etwas ganz Alltägliches also, gerät ihm zu einem Moment absoluter Aufmerksamkeit. Er beginnt sich zu fragen, wie diese Bewegung wohl zustande kommt. Er bemerkt, dass die Schwingungsausschläge mit der Zeit geringer werden, während die Zeit, gemessen an seinem Herzschlag, die gleiche bleibt. Auf diese Weise entdeckt er, dass man mit einem schwingenden Pendel die Zeit messen kann. Das war die Geburtsstunde der modernen Dynamik.

Wie oft ergeht es uns so, wir sehen Ampeln auf Grün springen, Züge fahren, Kinder spielen, ein Blatt vom Baum fallen und schenken dem keine Beachtung. Wie viele ungenutzte Ressourcen um Neues zu entwickeln, wie viele unentdeckte Produkte und Dienstleistungen sind in so greifbarer Nähe, es bedarf nur unserer Aufmerksamkeit! Galilei hat sich nicht von der Gewohnheit der Anschauung einschläfern lassen, es braucht die Bereitschaft und Neugier, Bekanntes mit neuem Staunen zu sehen. Wie kann das gelingen?

Auf dem Weg in die Gegenwart

Kontakt und die Erweiterung der eigenen Möglichkeiten in "Beziehung -zu- sein" - zu sich und zu anderen - bilden ein erstes Feld. Die Erfahrungen der Vergangenheit, die Angst oder die Sorge vor der Zukunft sind kein guter Ratgeber für die Gestaltung des aktuell Notwendigen. Mit der sehr einfach anmutenden, aber grundlegenden Frage "Was ist jetzt?" geht es immer wieder darum, das Bewusstsein für die gegenwärtige Situation zu öffnen.

Mit allen Sinnen und darüber hinaus

Die Wahrnehmungsschulung auf allen Ebenen - denn es handelt sich hier um ein sehr bewusstes Üben - nimmt eine zentrale Position ein, um im gegenwärtigen Moment kreativ handeln zu können. Üben heißt auch, die eigene Körper- und Gefühlswahrnehmung ernst zu nehmen und diese Ebenen mit den geistigen Potentialen in Kontakt zu bringen und die Intuition zu schulen. Also eben nicht die schon einmal gemachten Erfahrungen zu konservieren, die je schon gefällten dazu gehörigen Urteile zu wiederholen, sondern im Augenblick zu sein.
Letztlich geht es beim Tauchen in das Zentrum des Taifuns um nichts anderes als einen Übungsweg zur Erfahrung unseres Wesenskerns und um die tiefe Bewusstheit um unser Eingebundensein in ein größeres Ganzes. Aus diesem inneren Ort des Bewusstseins sind soziale, wirtschaftliche und spirituelle Dimensionen in ihrer dichten Vernetztheit erfahrbar.

Der weiche Blick

Mit einem starr nach vor fixierten Blick ist die Fülle der Welt und der menschlichen wie ökonomischen Beziehungen nicht zu verstehen.
Erst die Bereitschaft, in sich ein Komplexitätsbewusstsein auszubilden, ermöglicht neue Wege. Während unser normales Bewusstsein sich durch lineares Denken auszeichnet, erweitert sich beim geschulten Komplexitätsbewusstsein die Wahrnehmung und erfasst unterschiedliche Begebenheiten, Verhältnisse, Gefühle, Beziehungen und Dynamiken in einer vielschichtigen Gleichzeitigkeit. In diesem Zusammenhang kommt der Kreativität eine besondere Bedeutung zu, sie ist letztlich die Quelle, aus der wir die Kraft schöpfen, unser Leben, unsere Beziehungen und die Welt zu gestalten. Die Bereitschaft, sich auf die eigenen schöpferischen Potenziale zu besinnen, ihnen Raum im alltäglichen Leben zu geben, ist hier gefragt. Das kann zunächst einmal heißen: ich mache es absichtlich anders als gewohnt: die Tür mit der anderen Hand öffnen, etwas über Kopf betrachten, einen anderen Weg zur Arbeit nehmen oder vor der Kritik jemandem Dankbarkeit für Erfahrenes auszusprechen oder die aktuellen Ereignisse bewusst in einem anderen Licht anzuschauen.
Wie viel sich dadurch neu gestalten und erfinden lässt, werden Sie merken. Jetzt ist Gelegenheit dazu!

Sabine Peter - Trainerin ifsm - Creative-Leadership - Infos unter 0049 - 261 96 23 - 641

nach oben

Strategische Neukundengewinnung

Kennen Sie den Song: "Neue Männer braucht das Land" von Ina Deter?
Im Business würde es heißen: Neue Kunden braucht unser Unternehmen!

Sicherlich haben Sie immer wieder gelesen, dass die Gewinnung eines Neukunden wesentlich mehr Geld kostet, als eine Ertragssteigerung bei Bestandskunden. Durch eine Erhöhung der Cross Selling Rate bindet man den Bestandskunden sogar noch fester an das Unternehmen. Betriebswirtschaftlich mag das in dem einen oder anderen Fall sogar stimmen, strategisch könnte dies eher gefährlich werden. Ihre Konkurrenz schläft nicht, und es gibt keine Garantie, dass Kunden Ihnen immer Treu bleiben. So manche sind schon unsanft erwacht. Außerdem wenn Sie Ihre Marktposition halten oder gar ausbauen wollen, werden Sie an einer Vergrößerung Ihres Kundenportfolios nicht vorbeikommen.

Neue Kunden zu gewinnen ist sicherlich eine Aufgabe, die bei Mitarbeitern und Führungskräfte viele Fragen aufwirft:

- Was sind unsere Zielkunden?
- Wie und auf welchem Weg kommen wir zu einer erfolgreichen Kontaktaufnahme? Brief, Telefon - oder gar gleich persönlich?
- Wie komme ich zu den relevanten Entscheidern?
- Wie motiviere ich mein Sales Team und wie bereite ich es auf die Aufgabe vor?
- Wie begegne ich den Kundenaussagen "kein Interesse", "kein Bedarf", "bin schon bei Firma X gut betreut". Welchen Aufhänger verwende ich?
- Wie controlle ich als Führungskraft den Prozess?
- usw.

Wir begleiten Sie und Ihre Unternehmen bei der Planung und Umsetzung Ihres strategischen Neukundengewinnungskonzeptes

Unser Vorgehen für Ihren Erfolg:

- Stärken / Schwächen / Chancen / Risiken analysieren des bisherigen Vorgehens
- Entwickeln eines vernetzten Vorgehens (Erfolgsarchitektur gemeinsam entwickeln)
- Kennzahlenorientierung: Entwickeln eines effektiven Vertriebscontrolling
- Kundenquantifizierung und -qualifizierung: Identifizieren Ihrer Zielkunden
- Training der Mitarbeiter inkl. Live Telefonaten
- Training der Kundengespräche für den Erstkontakt
- Training on the Job Maßnahme
- Boxenstopps: Erfolgsfaktoren benennen und Stolpersteine bearbeiten / Erfolge feiern
- Gemeinsame Review und nächste Schritte

Interessiert? Dann rufen Sie an unter 0261-9623 641
Sprechen Sie unverbindlich mit Uwe Reusche oder Klaus Kissel.

Unsere Vorgehensarchitektur:

nach oben

Kaufsignale - oder woran erkenne ich, dass der Kunde mir folgt

In Verkaufstraining stellt sich irgendwann immer die Frage, woran ein Verkäufer erkennen kann, ob der Kunde "kaufwillig" ist. Oft wird hier nur die Antwort gegeben:

"Wenn der Kunden Fragen stellt, die sich mit der Benutzung des Kaufgegenstandes nach dem Kauf beschäftigen."

Sicherlich ein sehr richtige Antwort, für uns allerdings nicht vollständig genug.

Sofern Sie Verkäufer sind, verlassen Sie für einen Moment Ihre Rolle und schlüpfen Sie in die Rolle Ihres Kunden, eine Rolle die wir alle tagtäglich leben. Vielleicht haben Sie solche Situationen in einem Kundengespräch schon einmal erlebt:

Der Verkäufer kommt aktiv auf Sie zu und legt voller Begeisterung gleich los. Er (oder sie) hat gelernt, eine warming up Phase zu gestalten und dann den Bedarf zu erheben. Sie erkennen gleich die Professionalität im Vorgehen, was auf eine gute Ausbildung schließen lässt. Auch die Fachexpertise ist hoch, viel Details werden genannt, der Verkäufer hat sich mit seinem Produkt beschäftigt.

Aber irgendwie werden Sie mit der Person nicht vertraut, irgendetwas ist nicht rund für Sie. Vielleicht zu professionell, vielleicht zu schnell? Vielleicht zu viele Details des Fachwissens?

Wie geht es Ihnen in diesen Momenten?
Wo ist Ihr Fokus?
Wie viel bekommen Sie von dem Produkt und Ihrem Nutzen mit?
Wie bereitwillig geben Sie über sich Informationen?

Wir vermuten, Ihnen geht es wie vielen Kunden, die sich in dem Moment mehr mit dem Störfaktor beschäftigen und wenig Bereitschaft zeigen zu folgen - und nicht jeder Kunde kann und will das sehr klar äußern.

Es gibt viele Gründe, warum Sie als Kunden in einem Gespräch plötzlich nicht mehr folgen, z.B.

- Die Präsentation war Ihnen schnell
- Sie haben Ihren Nutzen noch nicht erkannt - sind irritiert
- Die Verkäufer hatten eine hohe Fachexpertise, der Sie nur schwer folgen konnten.
- Es kommt Ihnen zu sehr das antrainierte Verkaufen durch, sie sind auf der Hut nicht manipuliert zu werden
- Sie fühlten sich durch einen Monolog nicht eingebunden und waren dadurch innerlich mit anderen Themen beschäftigt
- usw.

Für uns sind Kaufsignale im weiteren Sinn alle Signale die der Kunde uns sendet, dass er noch folgt. Signale der Aufmerksamkeit, Zugewandtheit, Sympathie, Aufgeschlossenheit - und das schon ab dem ersten Moment des Kontaktes, persönlich oder am Telefon.

In vielen Gesprächen bei denen wir Salesmanager beim Kunden begleitet haben, waren die Verkäufer mehr mit sich, Ihrem Vorgehen, Ihrem Produkt und dem Ziel, dem Abschluss beschäftigt als mit dem Moment des Kundenkontaktes, dem Hier und Jetzt.

Wir möchten Sie ermutigen, Ihre Wahrnehmung somit nicht rein auf die Kaufsignale zu lenken, sondern von dem ersten Moment des Kontaktes auf Ihre Aktion und die Reaktion Ihres Kunden. Genau hinsehen und hinhören wird somit einer der wichtigsten Faktoren auf dem Weg zum Erfolg. Stellen Sie sich immer wieder Fragen folgende Fragen:

- Wie ist die Wellenlänge zwischen mir und dem Kunden?
- Woran erkenne ich, ob der Kunde mir noch folgt? Welche Signale sendet er mir (Stirnrunzeln, Signale der Abgewandtheit .)
- Wie passen seine Fragen zum momentanen Thema?
- Wie bereitwillig bekommen Sie Informationen?
- Wie ist die gemeinsame Körpersprache? Ist hier eine Ähnlichkeit erkennbar, was im ersten Blick auf guten Kontakt schließen lässt?
- Wenn unser Kundengespräch ein gemeinsamer Tanz wäre, wie würden wir jetzt gerade tanzen? (jeder ein anderer Rhythmus?, getrenntes Tanzen, im Flow über das Parkett schweben?)

Somit entsteht eine sehr wichtige Reflexionsschleife, bei der sie die verschiedenen Signale des Kunden überprüfen können. Ein permanenter Check: Zeigen die Signale auf "nicht folgen", bleiben Sie kurz "stehen" und stellen den Kunden z.B. die Fragen "Ich habe gerade das Gefühl, dass Ihnen wichtige Fragen durch den Kopf gehen?" oder ".dass Sie etwas irritiert?". Holen Sie also vom ersten Moment Ihren Kunden da ab, wo er sich gerade Emotional und Rational befindet.

Ihr Kunde wird es als Wertschätzung erleben, er fühlt sich gesehen - und wenn es nicht zutrifft, wird er es Ihnen sagen. Jedenfalls bleibt er wach und bekommt Ihre Informationen mit.

Zum Schluss kommen dann die Kaufsignale im engeren Sinne.. Manchmal macht es einfach Sinn, von den Verkaufstechniken loszulassen, damit der Verkäufer wieder den Kunden wahrnimmt. Viele Erfolge damit!

nach oben

Die Landkarte

Vor langer Zeit fand ein Mann in einem fernen Land ein Stück einer Landkarte. Er war sicher, es müsse sich um eine Schatzkarte handeln, und er war fest entschlossen, den Rest der Landkarte zu finden und den Schatz zu bergen. Und er suchte und suchte und suchte... und fand nichts.

Doch eines Tages kam er auf die Idee, sich das eine Stück genauer anzusehen. Und siehe da: Da war ein Hinweis drauf. Dieser Hinweis führte ihn zu einem weiteren Stück der Karte. Und dieses Stück enthielt einen Hinweis auf das dritte Stück. Und so immer weiter, bis er die ganze Karte beisammen hatte.

Und es mag noch nicht einmal so wichtig sein zu wissen, dass er den Schatz auf seinem eigenen Grundstück geborgen hat. Wichtiger ist es wohl, zu wissen, was dieser Mann gelernt hat. Nämlich dass man nicht immer die ganze Landkarte braucht, um loszumarschieren.

nach oben

Sales-Tiefenanalyse des Vertriebs mit ifsm

Manchmal sieht die Welt ganz anders aus - oder vom richtigen Deckelchen aufs Töpfchen
- Sales Tiefenanalyse im Vertrieb -

"Wir müssen den Vertrieb neu ausrichten.." "die Kräfte bündeln.": Solche Aussagen treffen potentielle Auftraggeber aus den Unternehmen meist zu Beginn einer Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahme. Nicht selten freut sich ein externer Berater über diese Aussagen, er hört gut zu, reflektiert die Aussagen der Vertriebsleitung und strickt auf der Grundlage dieser Aussagen ein Entwicklungsprogramm: Zum Beispiel ein Vertriebstrainingskonzept, dessen meist mäßiger Erfolg spätestens nach Auftragserteilung schon vorherzusehen ist. Wir haben früher solche Maßnahmen in ähnlicher Weise begleitet, bis wir merkten, dass ein Training sicherlich an manchen Stellen nützlich ist, aber nur für wenige Aufgabenstellung eine direkte, annehmbare Lösung darstellt, die auch für den gewünschten Impact sorgt.

Aus systemischer Sicht ist ein Denken in Ursache und Wirkung oft der größte Bremser im Finden geeigneter Lösung und Hebel. Wir waren uns einig, dass es hierzu ein anderes Vorgehensmodell braucht und entwickelten das ifsm Vorgehensmodell, welches stets eine tiefgreifende Analyse vor der Planung einer Entwicklungsmaßnahme vorsieht. Bereits die Analyse ist ein Teil der Entwicklungsmaßnahme und führt zwangsläufig zu Veränderungen im Unternehmen. Nähere Informationen zum ifsm-Vorgehensmodell finden Sie hier sowie im Newsletter 10/2008

Wie machen wir aber die tiefgreifende Analyse des Vertriebs?

In den letzten Monaten haben wir ein Tool entwickelt mit dem wir Vertriebspotential analysieren und/oder Organisationsentwicklungsbedarf analysieren können. Mit Hilfe von Einzelinterviews und/oder Potentialchecks im Vertrieb analysieren wir die vorhandenen Stärken / Entwicklungsfelder und geben der Vertriebsleitung so eine Rückmeldung über den tatsächlichen Handlungsbedarf. Die Analyse bezieht sich auf alle relevanten, systemischen Elemente, wie z.B. die Organisation, das Umfeld, die Mitarbeiter, das Management. Hier schließt sich unser Kreis zum 4-O Modell.

Die gewonnen Erkenntnisse spiegeln wir in die Organisation zurück und gemeinsam werden die Maßnahmen entwickelt, die das "richtige Deckelchen für das Töpfchen" sind. Als ein für Sie speziell erstelltes Entwicklungskonzept. Sollte dann als geeignete Maßnahme ein Training entstehen, erfolgt dies nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip ("alle müssen mal ins Training..."), dieser Ansatz gehört dann endgültig der Geschichte an.

Wie anfangs bereits gesagt, geht es um:
- die Kräfte zu bündeln
- und den Vertrieb auszurichten!

Was dann notwendig ist, damit es eine "neue Ausrichtung" wird, entscheidet nicht allein ein Gespräch mit dem Vertriebsleiter, sondern wird unterstützt durch unsere ifsm-Vertriebsanalyse. Gerne stellen wir Ihnen unser Instrument und die Möglichkeiten in einem unverbindlichen, kostenfreien Gespräch vor.
Vereinbaren Sie mit unseren Geschäftsführern einen Termin unter 0049-261-9623-641.

nach oben

Reiss Profile - who you are

Sechs Trainer aus dem ifsm-Trainer-Netzwerk haben sich in einer internen Trainerqualifizierung im Januar zum Reiss-Profile-Master ausbilden und zertifizieren lassen.

Was ist Reiss-Profile? Reiss Profile ist ein neuer persönlichkeitsorientierter Ansatz in der Motivationsforschung. Es verdeutlicht die grundlegenden Werte, Ziele und Motive der menschlichen Persönlichkeit. Auf Basis von 16 Lebensmotiven wird aufgezeigt, welche dauerhaften individuellen Aspekte das Handeln eines Menschen von Innen her bestimmen.

Wer oder was steckt hinter Reiss-Profile? Reiss Profile wurde von Dr. Steven Reiss, Professor für Psychologie und Psychiatrie an der Ohio State University (USA) und Direktor des Nisonger Center for Mental Retardation, entwickelt. Reiss zählt nach dem Social Science Citation Index zu den weltweit führenden Psychologieprofessoren. In einer umfangreichen empirischen Arbeit haben Steven Reiss und sein Forscherteam 16 Persönlichkeitsmotive identifiziert, auf die alle menschlichen Verhaltensweisen zurück zu führen sind.

Steven Reiss entwickelte ein einfach anzuwendendes psychologisches Testverfahren, das die stabilen intrinsischen Werte, Ziele und Motive einer Person ermittelt. Im Ergebnis wird auf Basis von 16 Persönlichkeitsfaktoren aufgezeigt, welche dauerhaften individuellen Motive und Werte das Handeln eines Menschen von innen her (emotional) bestimmen. Ähnlich einem individuellen Fingerabdruck ermittelt das Reiss Profil das unverwechselbare, persönliche Profil und lässt Rückschlüsse auf die Werteorientierung und das Leistungsverhalten eines Menschen zu. Auf Basis des Reiss Profiles lassen sich die individuellen Persönlichkeitsfaktoren erkennen und Ableitungen gewinnen, wie sie in der Praxis optimal eingesetzt werden können

Welche Bedeutung hat Reiss-Profile für den Vertrieb?

Aus dieser Erkenntnis heraus lassen sich eine Menge Ansätze für die Vertriebsunterstützung generieren. Reiss-Profile kann für u. a. für folgende Fragen für Sie unterstützende Antworten geben:
· Sales-Teamentwicklung - Wie entwickle ich mein Sales Team zu einem Hochleistungsteam? Wie steht das Team zurzeit zueinander? Was motiviert das Team und die einzelnen Teammitglieder und was treibt sie auseinander? Nicht umsonst hat die Handball-Nationalmannschaft und eine Reihe von Bundesliga-Mannschaften Reiss-Profile genutzt, um das Team optimal einzustellen und Ressourcen den Motiven entsprechend zu nutzen. In Vertriebsteams bietet Reiss-Profile ähnlich gute Analysemöglichkeiten, um optimale Ressourcennutzung und gegenseitige Abstimmung zu fördern.
· Sales-Coaching - Was motiviert einen Vertriebsmitarbeiter und bei was entwickelt er weniger Energie. Ein Vertriebsmitarbeiter der seine Motivstruktur kennt und darüber hinaus auch erkennt, welche anderen Motivstrukturen es geben kann, lernt gleichzeitig eine vertiefende Wahrnehmung der Kundenwünsche und kann diese im Verkauf viel besser nutzen.
· Führungskräftecoaching - Was ist der Konfliktstoff zwischen mir und meinem Sales Team. Warum wirkt meine Motivation oft nicht. Die Mitarbeiter sind nicht so, wie ich mir ideale Mitarbeiter vorstelle. Führungskräfte können motivorientierter Führen lernen und somit bessere Ergebnisse erreichen.
· Potentialanalyse im Vertrieb - Wer ist geeignet für eine Führungsposition? Wer ist der geeignete Mitarbeiter für unser Team? Die sind nur zwei von vielen Fragen, die auch für ein erfolgreiches Recruiting und einer erfolgreichen Karrierenachfolgeplanung im Vordergrund stehen.

Welche Fragen beschäftigen Sie?
Sprechen Sie mit uns über den Einsatz von Reiss-Profile in Ihrem Unternehmen. In einem ersten kostenfreien Analysegespräch legen wir Ihnen dar, wie effektiv diese Methoden in Ihrem Unternehmen genutzt werden können. Tel.: 0049-261-9623-641.

nach oben

Sales-Coach - ifsm-zertifizierte, systemische Sales-Coachausbildung Start: Dezember 2009

Ihre Weiterqualifizierung zum systemischen Sales-Coach in fünf Seminarbausteinen - 20 Seminartage.

Modul 1: "Der Coach als Persönlichkeit"
02. bis 05.12.2009 in Koblenz/Urbar

Modul 2: "Der Sales-Coach als Begleiter"
17. bis 20.02.2010 in Koblenz/Urbar

Modul 3: "Der Sales-Coach als Trainer on the Job"
05. bis 08.05.2010 in Koblenz/Urbar

Modul 4: "Der Sales-Coach als Teambegleiter"
23. bis 26.06.2010 in Koblenz/Urbar

Modul 5: "Handeln im Gesamtprozess"
15. bis 18.09.2009 in Koblenz/Urbar

Ziele der Ausbildung:
Sie lernen individuelle Lösungen für individuelle Vertriebsprobleme zu entwickeln. Sie erarbeiten sich einen Coachingstil, der Hilfe zur Selbsthilfe gibt, sei es im Umgang mit Kunden, mit einer schwierigen Auftragssituation, einer effektive Neukundenakquisition oder mit der Entwicklung eines High-Performance-Sales Teams. Fokus der Arbeit ist das Finden eigener Lösungen, damit Sie das nötige Rüstzeug in der Hand haben, das Sie brauchen, um schlagkräftige produktive Vertriebseinheiten aufzubauen, in denen das Arbeiten aller Mitarbeiter Spaß macht.

Zielgruppe:
Key Player im Vertrieb, also Führungskräfte, Filialleiter/-innen, qualifizierte Innen- und Außendienstmitarbeiter/-innen, Controller/-innen, Personalentwickler/-innen, Trainer/-innen und Handelsvertreter/-innen. Nähere Informationen und eine Online-Anmeldung finden Sie hier:

nach oben

Handy-Recycling tut der Umwelt gut

Der Naturschutzschutzbund Nabu macht uns in seiner neuesten Ausgabe "Naturschutz heute" auf ein Sammelprojekt aufmerksam, welches in Zusammenarbeit mit Vodafone die Kampagne "Alte Handys für die Havel" im Februar 2006 startete. Für jedes gesammelte Handy gibt hier der Kooperationspartner Vodafone drei Euro in das Nabu-Havelprojekt, die der Renaturierung der Havel zu gute kommt. Das ist doch mal eine tolle Sache seine alten und in der Schublade verbannten Handys einem guten Zweck zu spenden und in zweierlei Hinsicht an die Umwelt zu denken. Ein altes Handy einfach in den Mülle zu werfen ist eine Gefahr für Mensch und Umwelt. Die Akkus der Althandys enthalten giftige Substanzen wie Arsen, Blei oder Quecksilber. Durch die Verbrennung gelangen die Gifte in die Atmosphäre oder durch Deponierung in da Grundwasser. Bisher landet nur ein minimaler Teil der verkauften Handys - laut Nabu ein Prozent- im Recycling. Dabei ist es so einfach zur Reduzierung umweltschädlicher Abfälle und Schonung von Ressourcen beizutragen.

Ifsm ist seit 2007 Mitglied im Naturschutzbund und unterstützt den Nabu. Werden Sie auch Mitglied www.nabu.de

nach oben

Der Einheimische und der Tourist

Es war einmal in einem kleinen Fischerdorf irgendwo in Italien. Ein Tourist kam vorbei und sah einen Mann, der seelenruhig am Hafenkai saß und aufs Meer blickte.
Der Tourist ging zu dem Mann und sagte: "Entschuldigung, ich möchte Sie etwas fragen: Warum arbeiten Sie eigentlich nicht? Sie könnten sich z.B. ein Fischerboot kaufen und hinaus aufs Meer fahren."
"Aber, warum soll ich denn arbeiten?" fragte der Mann. "Ich habe alles, was ich brauche - genug zu leben und zufrieden bin ich auch."
"Aber wenn Sie arbeiten würden, können Sie viel Geld verdienen, das Geld sparen und es zinsbringend anlegen" sagte der Tourist.
"Warum," fragte der Mann, "soll ich Geld verdienen und sparen?"
"Wenn Sie gut verdienen, können Sie von den Zinsen leben und dann brauchen sie nicht mehr zu arbeiten!"
Der Mann schaute den Tourist an und schüttelte langsam den Kopf. Dann ging sein Blick wieder hinauf auf das Meer.
(nacherzählt nach Heinrich Böll)

nach oben

Mit minimaler Führung zu maximalem Führungserfolg

Führungskräfte lernen in neuem Intensiv-Training "Prinzip der minimalen Führung" mehr Wirkung zu entfalten.

"Wann soll ich das alles tun?" Diese Klage hört man oft von Führungskräften - gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wenn immer mehr Aufgaben auf ihren Schreibtischen landen. Eine Ursache hierfür ist: Viele (junge) Führungskräfte setzen bei ihrer Arbeit die falschen Prioritäten. Viel zu viel Zeit verbringen sie mit Fachaufgaben, während ihre Steuerungs- und Führungsaufgaben liegen bleiben. Wie sie mehr Führungs-Kraft entfalten können, ohne sich persönlich aufzureiben, das erfahren (angehende) Führungskräfte in einem dreitägigen Intensiv-Training, das das ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar, vom 9. bis 11. November erstmals durchführt. Das dreitägige Intensiv-Training gliedert sich in drei Teile. Der erste Tag steht unter der Überschrift "Sich selbst führen". Dabei reflektieren die Teilnehmer unter anderem, ihr Führungsverständnis und was ihre zentralen Aufgaben als Führungskraft sind. Außerdem trainieren sie, ihre Mitarbeiter pro-aktiv zu führen - also so, dass diese sicher das zum Erreichen der Ziele nötige Verhalten zeigen. Ein weiterer Themenschwerpunkt ist: Wie organisiere und strukturiere ich als Führungskraft meinen Arbeitsalltag so, dass ich ohne auszubrennen meine Aufgaben erfüllen kann?

Der zweite Seminartag widmet sich unter dem Titel "Dialogisches Führen" der Frage: Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich Aufgaben wahrnehmen? Nun lernen die Teilnehmer die goldenen Regeln des Delegieren kennen. Sie trainieren zudem Mitarbeitergespräche so zu führen, dass ihre Botschaften beim Gegenüber ankommen und die gewünschte Wirkung zeigen. Ein weiterer Themenschwerpunkt ist, den Mitarbeiter eine positive und negative Rückmeldung über ihre Leistung zu geben. Intensiv erörtert wird auch, wie wichtig die inoffiziellen Gespräche im Arbeitsalltag mit den Mitarbeitern für den Führungserfolg sind.

Der dritte Seminartag steht unter dem Motto "Teams führen". Nun lernen die Teilnehmer, gruppendynamische Prozesse anzustoßen und zu begleiten. Außerdem üben sie, mit Teams Ziele zu vereinbaren und diesen Aufgabenstellungen zu übertragen. Trainiert wird auch, Teams in Review-Gesprächen ein (kritisches) Feedback zu geben und sie gezielt aus Routinen herauszureißen, um Veränderungsprozesse zu initiieren. Intensiv erörtert wird zudem, wie Konflikte im Team genutzt werden können, um Entwicklungsprozesse in Gang zu setzen.

Das Intensiv-Training "Prinzip der minimalen Führung" wird von ifsm-Geschäftsführer Klaus Kissel geleitet, der auch Autor des gleichnamigen Buchs ist. Das Training findet in Höhr-Grenzhausen (bei Koblenz) statt Die Teilnahme kostet 1590 Euro (+ Mwst.). Weitere Seminartermine sind: 20. bis 22 Januar und 17. bis 19. März 2010. Entsprechende Trainings bietet ....ifsm auch firmenintern an. Nähere Infos über das Seminar finden Interessierte unter www.ifsm-online.com. Sie können zudem das ifsm Institut für Salesmanagement kontaktieren (Tel.: 0261/962 3641; E-Mail: info@ifsm-online.com).

nach oben

Nachhaltigkeit in Vertrieb - eine Wunschvorstellung?

Benjamin Wulf
Im Rahmen meiner Diplomarbeit durfte ich unter der Mithilfe des "....ifsm - Institut für Sales Management" eine Online-Befragung durchführen. An dieser Stelle bedanke ich mich ganz herzlich für die tatkräftige Unterstützung durch "....ifsm".
Ziel der Arbeit war es, die Grundlagen für die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements im Vertrieb zu legen. Wie oben erwähnt, wurde eine Onlinebefragung zum Thema Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb durchgeführt. Dabei wurde ein Fragebogen entwickelt, der Aufschluss über die Bereitschaft zur nachhaltigen Entwicklung im Vertrieb geben sollte.
Die Resonanz war deutlich höher als erwartet. Es gingen weit über 60 ausgefüllte und verwertbare Bögen ein. Dies bestätigte, dass das Thema Nachhaltigkeit nicht auf eine kleine Gruppe "Gründenker" beschränkt ist, sondern auf breites Interesse stößt. Dies mag durch die aktuellen, wirtschaftlichen Ereignisse noch verstärkt sein. Nichts desto trotz ist und bleibt das Thema aktuell.
Zusammenfassend kann man sagen, dass der Vertrieb - und damit ist der gesamte Vertrieb gemeint, vom Außendienstmitarbeiter bis zum Vertriebsleiter - bereit ist, sich aktiv in Sachen Nachhaltigkeit zu engagieren. Dies hat die Befragung ganz klar ergeben. So würden 72% zu Gunsten der Nachhaltigkeit auf kleinere Geschäftswagen umsteigen. Gar 73% würden die Einführung von Hybridfahrzeugen begrüßen, bzw. es als eine akzeptable Maßnahme erachten.
Das Thema Nachhaltigkeit wird zukünftig eine immer wichtigere Rolle spielen, wenn es darum geht Unternehmen für die Zukunft fit zu machen. Denn unternehmerischer Gewinn und Nachhaltigkeit schließen einander nicht aus, sondern sie ergänzen sich. Es ist also kein "nice to have", wenn Unternehmen sich nachhaltig entwickeln wollen, sondern ein "must", um auch in der Zukunft Bestand am Markt zu haben.
Sobald meine Diplomarbeit eingereicht und von der AKAD bewertet wurde, werden Sie von ....ifsm benachrichtigt. Dann können Sie die Auswertung online bestellen.

nach oben

Neu im Team von ....ifsm

Seit Mai diesen Jahres ist Herr Bernhard Knapp neu im Team von ....ifsm.
Herr Knapp ist seit 1998 selbstständiger Berater. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Strategieentwicklung, Restrukturierung, Transformationsmanagement, Projektmanagement, Sales-Leadership und Salesmanagement.
Salesmanagement bei ....ifsm heißt für Herrn Knapp: "ein positives Bild der Zukunft gewinnen und es mit voller Kraft und Klarheit gemeinsam anstreben".

Mehr über Bernhard Knapp finden Sie in seinem Trainerprofil »

nach oben

....ifsm unterstützt Streetkids International e.V.

Streetkids International e.V. ist eine Kinderhilfsorganisation aus Frankfurt, die sich seit 2001 für verwaiste Kinder und Jugendliche in Tansania engagieren. Bislang konnte Streetkids verschiedene Projekte anstoßen und umsetzen. Streetkids International e.V. verfolgt ein ganzheitliches und auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Hilfskonzept. Dazu gehört neben den Bau von Waisenhäusern auch die Investition in die Bildung. "Mit Bildung gegen Armut" möchte ....ifsm ein Projekt zum Aufbau einer Grundschule unterstützen. Das Geld soll zum Anschub-, Aufbau- bzw. Fertigstellung der Schule verwendet werden. Zwei Klassenzimmer und weiter Räume werden bis Dezember 2009 hochgezogen und fertig gestellt. Plan ist es, den Betrieb der Schule im Januar 2010 aufzunehmen.

Nähere Informationen zu den verschiedensten Projekten erhalten Sie unter www.streetkidsinternational.de

nach oben

Diskutieren Sie mit uns im blog:

Unter http://blog.ifsm-online.com/ finden Sie aktuelle Neuigkeiten und News rund um unsere Themen Sales, Vertrieb, Nachhaltigkeit sowie aktuelle Presseberichte.

Diskutieren Sie in unserem Blog mit Benjamin Wulf unserem Beiratsmitglied Prof. Dr. Ulrich Kreutle das Thema: Boni und Provisionen: Ist die jetzige Form der Vergütung nachhaltig und zeitgerecht? Ist diese Form der Vergütung nachhaltig oder verleitet sie dazu, kurzfristige Gewinnmaximierung anzustreben?

nach oben

Warum soziales Engagement für uns so wichtig ist:

Unterschied

Als der alte Mann bei Sonnenuntergang den Strand entlang ging, sah er vor sich einen jungen Mann, der Seesterne aufhob und ins Meer warf. Nachdem er ihn eingeholt hatte, fragte er ihn, warum er das denn tue. Da sagte der junge Mann: "Die Seesterne werden sterben, wenn sie bis Sonnenaufgang hier liegen bleiben müssen." "Aber der Strand ist viele Meilen lang, und Tausende von Seesternen liegen hier", sagte der Alte.

"Was macht das also für einen Unterschied, wenn du dich hier abmühst?" Der junge Mann blickte auf den Seestern in seiner Hand und warf ihn in die rettenden Wellen. Dann meinte er: "Für diesen hier, macht es einen."

Alte Parabel

nach oben

Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft"

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten kommt der Führungskraft eine besondere Bedeutung zu. Auf der einen Seite kommt der Ruf nach dem kurzfristig erfolgreichen Helden hoch, auf der anderen Seite ist es gerade jetzt wichtig die Nachhaltigkeit zu sichern. Was sichert uns langfristige ab?

"Leadership Value" wird so zu einem bedeutsamen Thema, welches Manager, Entscheider und Personalverantwortliche gleichermaßen bewegt.

In Zusammenarbeit mit unserem Partnerunternehmen Kissel Consulting beleuchten wir das interessante Thema " Value Leadership - Führen in die Zukunft". Was braucht die heutige Führungskraft - Veränderung oder neue Ansätze im Führungsstil.?

Dazu konnten wir Pater Anselm Grün als Gastredner gewinnen. In seinem Vortrag zu "Menschen führen - leben wecken" geht es vor allem darum, die Voraussetzungen des Führens anzuschauen. Wie muss ich mich selbst führen, um andere führen zu können. Führen heißt nicht, andere klein zu machen, um an die eigene Größe glauben zu können, sondern Führen heißt, dem Leben dienen, Leben hervorzulocken in den Menschen. Und führen heißt: die Würde des Menschen achten und so die Menschen aufzurichten.

Im Laufe des Tages werden verschieden Workshops u. a. zur werteorientierten Diagnostik, balanciertes Wertecontolling sowie Führung mit Reiss-Profile angeboten.

Der Kongress findet im Klostergut Besselich in Urbar bei Koblenz statt, dem Firmensitz von ..ifsm und Kissel-Consulting.

Die Teilnehmerplätze sind begrenzt, schon heute können Sie sich unter .... anmelden .. Weitere Details zum Kongress erhalten sie in Kürze oder unter. Gerne senden wir Ihnen unsere Kongressbroschüre zu.

Lesen Sie hier mehr zum Kongress:

nach oben

Vertriebs-Kick-Off 2010

Haben Sie schon Ihr Vertriebs-Kick-Off 2010 geplant?

Möchten Sie eine - Motivationsveranstaltung in der Großgruppe? - einen strategischen Workshop zur Ausrichtung des Führungsteams oder der Großgruppe, - oder haben Sie sich eine motivierende Lernveranstaltung vorgestellt?

Wir haben die Referenten, Moderatoren und vor allem die Erfahrung, diese Veranstaltungen gemeinsam mit Ihnen zu konzipieren und zu planen.

Wir begleiten Sie bei der Entwicklung neuer Vertriebsstrategien und unterstützen Sie dabei mit Ihrer Mannschaft andere Wege im Vertrieb zu entdecken und einzuleiten.

Das Klostergut Besselich in Urbar bei Koblenz verfügt dabei auch über optimale Räumlichkeiten für Veranstaltungen mit bis zu 180 Vertriebsmitarbeitern. Professionelles Training, ergebnisorientierte Workshopmoderation, einen außergewöhnlichen Rahmen, Ambiente und kulinarische Köstlichkeiten lassen diese Veranstaltung zu einem motivierenden Jahresauftakt Highlight werden.

Bei Fragen oder Interesse zu dieser Beratungsleistung rufen Sie uns an: Frau Anja Pforr beantwortet Ihnen gerne Ihre Fragen Tel. 0261 - 9623 - 114 (von 08.00 bis 13.30)

nach oben

Die Angst vor dem Nein des Kunden überwinden

Warum scheuen sich unsere Verkäufer, Kunden anzusprechen oder diese zu fragen: Wollen sie unser Produkt haben? Nur wenn diese Frage beantwortet wird, tragen Verkäufertrainings die gewünschten Früchte. Sonst stoßen Verkäufer im Kundenkontakt immer wieder an dieselben mentalen Barrieren und ihnen gelingt der Praxistransfer nicht.

Verkäuferalltag. Auf dem Schreibtisch von Kundenbetreuer Sven Mayer liegen die Telefonnummern mehrerer Kunden, die es anzurufen gilt. Doch irgendetwas hält ihn davon ab, zum Telefonhörer zu greifen. Stattdessen erledigt er andere Aufgaben, obwohl diese weder wichtig noch dringlich sind. Ähnlich ergeht es Key-Accountmanagerin Maja Beck. Deutlich spürt sie im Verkaufsgespräch: Der Kunde ist reif für den Abschluss. Doch etwas hält sie davon ab, das Auftragsformular zu zücken. Stattdessen vereinbart sie einen Folgetermin, obwohl sie weiß: Wenn ich jetzt nicht zupacke, bekommt vermutlich ein Mitbewerber den Auftrag.
Solche Situationen kennt jeder Verkäufer. Selbst die routiniertesten Verkaufsprofis stehen im Vertriebsalltag immer wieder vor mentalen Hürden. Mal ist die Ursache, dass der Verkäufer in der Nacht zuvor schlecht schlief, mal, dass er sich über einen Kollegen ärgerte, mal, dass er unsicher ist, ob sein Produkt tatsächlich die beste Problemlösung für den Kunden ist. Dies ist kein Anlass für Panik. Denn jeder Mensch hat "ups and downs". Zudem haben die meisten Topverkäufer Techniken parat, um mentale Barrieren, die sporadisch auftauchen, zu überwinden.

Mentale Barrieren erkennen
Anders ist dies, wenn Verkäufer regelmäßig an dieselben Barrieren stoßen. Froh darf sich dann schätzen, wer sich dessen bewusst ist. Denn dann können die Barrieren bearbeitet werden. Oft stellt man im Kontakt mit Verkäufern aber fest: Sie stoßen immer wieder an dieselben mentalen Barrieren, ohne dies zu wissen. Die Folge: Statt beispielsweise ihre Angst, Kunden zu kontaktieren, zu überwinden, sagen sie zum Beispiel: "Der Kunde fühlt sich belästigt, wenn ich ihn schon wieder anspreche." Ein typisches Ausweichverhalten!
Eine Ursache, warum Verkäufer oft jahrelang mit denselben mentalen Barrieren kämpfen, ist: Unser Verhalten wird weitgehend durch mentale Programme bestimmt. Sie laufen unterhalb unserer Wahrnehmungsschwelle ab und erleichtern uns oft das Leben - auch im Beruf. Hierfür im Beispiel: Als wir das Autofahren lernten, vollzogen wir das Kuppeln, Schalten und Blinken ganz bewusst. Wir waren so damit beschäftigt, diese Tätigkeiten auszuführen und zu koordinieren, dass wir in Panik gerieten, wenn unverhofft ein Hindernis auftauchte. Doch heute nach einigen Jahren Übung beherrschen wir das Autofahren wie im Schlaf. Dadurch gewinnen wir die Freiheit, beim Fahren unseren Gedanken nachzuhängen und uns bei Überlandfahrten die Landschaft anzuschauen.
Solche mentalen Programme haben wir zuhauf verinnerlicht. Und das ist gut so! Denn sie sorgen dafür, dass wir im Arbeitsalltag die nötige Routine zeigen. Daraus leiten manche Personalverantwortliche ab: Unsere Verkäufer müssen die für ein professionelles Verkaufen nötigen Verhaltensmuster so lange trainieren, bis sie diese im Schlaf beherrschen. Also schicken sie ihre Mitarbeiter immer wieder in Seminare, in denen diese zum Beispiel die Bedarfsermittlung und Einwandbehandlung trainieren. Doch irgendwann stellen die Personalverantwortlichen meist frustriert fest: Trotzdem zeigen unsere Leute das gewünschte Verhalten nicht. Warum? In den Seminaren wurden nicht die mentalen Barrieren bearbeitet, an die die Verkäufer im Arbeitsalltag regelmäßig stoßen. Deshalb gelingt ihnen auch der Praxistransfer nicht.

Barrieren gezielt bearbeiten
Analysiert man den Verkaufsprozess, dann entdeckt man zahlreiche angstbesetzte Barrieren, mit denen Verkäufer häufig kämpfen. Einige seien hier genannt: · auf Kunden aktiv zugehen,
· fremde Menschen nach ihren Bedürfnissen fragen,
· das Vertragsformular zücken,
· Kunden Zusatzangebote unterbreiten,
· Kunden, die beim letzten Kontakt "Nein" sagten, erneut kontaktieren.

Diese mentalen Barrieren können Verkäufer oft allein nicht überwinden. Denn wenn eine entsprechende Situation auftaucht, läuft in ihnen automatisch stets dasselbe mentale Programm ab. So lange dieses nicht durchbrochen wird, nutzt das intensivste Training wenig. Das Ziel jeder Trainingsmaßnahme sollte daher sein, den Teilnehmern zunächst ihre mentalen Barrieren bewusst zu machen und ihnen dann zu helfen, diese zu überwinden.
Das setzt voraus, dass wir wissen, welche Programme wir wie beeinflussen können. Vereinfacht lassen sich die zahlreichen Programme in zwei Gruppen einteilen: Ur-Programme und Mentale Muster. Die Ur-Programme laufen in uns allen ab und sind das Ergebnis unserer Evolution. Sie entwickelten sich aufgrund der Notwendigkeit unserer Vorfahren, trotz permanenter Bedrohung durch Kälte, Hunger, Raubtiere usw. zu überleben. Diese Programme aktivieren sich selbstständig, wenn ein entsprechender Umweltreiz erfolgt. Typische Ur-Programme sind das Flucht- und Angriffsprogramm. Ihre Symptome nehmen wir immer wieder wahr - zum Beispiel, wenn wir vor Wut zittern oder vor Aufregung feuchte Hände bekommen.

Mentale Muster prägen unsere Wahrnehmung
Die Ur-Programme sind bei allen Menschen gleich. Wir reagieren aber auf dieselbe Situation verschieden, weil wir diese unterschiedlich wahrnehmen. Was für den einen eine Katastrophe ist, ist für den anderen eine Lappalie oder sogar Chance. Für diese unterschiedliche Bewertung sorgen die "mentalen Muster". Sie sind die "Filter", durch die wir unsere Umwelt wahrnehmen. Sie bestehen unter anderem aus Glaubenssätzen, die wir im Laufe unseres Lebens verinnerlicht haben. Solche Glaubenssätze sind zum Beispiel:
· Egal vor welcher Herausforderung ich stehe, irgendwie meistere ich sie.
· Ich muss zu allen Menschen stets lieb und nett sein.
· Verkaufen heißt, andere Menschen über den Tisch zu ziehen.

Diese Glaubenssätze beeinflussen unsere Wahrnehmung und unsere Reaktion auf Umweltreize - sei es "positiv" oder "negativ". Hierfür ein Beispiel. Stellen Sie sich vor, ein Verkäufer hat den Glaubenssatz verinnerlicht: "Ablehnung ist etwas Schlimmes. Alle Menschen sollen mich lieben". Wie reagiert er vermutlich auf Aufgaben wie:
· einen Kunden zu kontaktieren, der ihm beim letzten Kontakt die kalte Schulter zeigte,
· zu einem Kunden "Nein" zu sagen, wenn dieser überzogene Serviceerwartungen artikuliert oder
· einem Kunden eine Preiserhöhung zu verkaufen?
Er erlebt diese Aufgaben als Bedrohung und sucht nach Ausflüchten, um sie nicht wahrzunehmen. Der Glaubenssatz wirkt sich also destruktiv auf seine Arbeit aus.

Glaubenssätze bestimmen unser Verhalten
Es gibt zahllose solcher Glaubenssätze - in unzähligen Varianten. Jeder Verkäufer hat für jede Phase des Verkaufsprozesses Glaubenssätze, die in engem Zusammenhang mit seiner beruflichen und privaten Biografie stehen. So haben zum Beispiel Vertriebsmitarbeiter von Versicherungen, die es gewohnt sind, im Außendienst zu arbeiten und aktiv zu verkaufen, meist andere Glaubenssätze als Bankmitarbeiter, die hinter dem Schalter stehen. Dies erleichtert es, Trainings- und Coachingmaßnahmen zu fokussieren.
Damit diese erfolgreich sind, gilt es zunächst den Irrglauben zu überwinden: Glaubenssätze können nicht verändert werden. Dies trifft nicht zu! Denn unsere Glaubenssätze sind uns nicht angeboren. Wir haben sie erlernt. Deshalb können wir destruktive Glaubenssätze auch wieder verlernen, indem wir uns neue konstruktive Glaubenssätze aneignen.

Emotionen sind der Schlüssel zur Veränderung
Wichtig ist es auch, den Verkäufern bewusst zu machen, dass ihr Verhalten durch irrationale Glaubensätze beeinflusst werden kann - positiv oder negativ. Denn dies entspricht nicht ihrem Selbstbild. Weil diese Glaubenssätze automatisch wirken, dringen sie nur selten in ihr Bewusstsein. Sie gleichen mentalen Tretminen, von denen sie nur die emotionale Explosion wahrnehmen.
Die Emotionen sind der Schlüssel, um die unbewusst vorhandenen Glaubenssätze ins Bewusstsein zu heben, so dass sie bearbeitbar sind. Allen Emotionen, die Verkäufer im Kundenkontakt und bei ihren sonstigen Aktivitäten haben, liegen Glaubenssätze zugrunde. Indem diese Emotionen identifiziert und thematisiert werden, kann auch ermittelt werden, welche Glaubenssätze sich dahinter verbergen. Zudem kann analysiert werden, ob es sich hierbei um konstruktive handelt oder solche, die zu einem unangebrachten Verhalten führen. Damit ist das Fundament gelegt, um die destruktiven Glaubenssätze durch konstruktive zu ersetzen und eine nachhaltige Verhaltensänderung herbeizuführen.

nach oben

Diplomarbeit von Roswitha Schalk

Nachfolgend stellen wir Ihnen ein Extrakt aus der Diplomarbeit von Roswitha Schalk vor. Frau Schalk hat in Zusammenarbeit mit unserem Institut ihre Diplomarbeit geschrieben. Wenn Sie Interesse haben an der vollständigen Arbeit rufen Sie Frau Pforr unter: 0049-261 9623-641 an oder schreiben Ihr ein Mail unter info@ifsm-online.com. Gerne senden wir Ihnen mit Erlaubnis der Verfasserin diese sicherlich spannende Arbeit zu.

Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb - ein systemischer Blick auf die Vorgaben des Top-Managements in Bezug auf Vision, Strategie und Durchführung (von Roswitha Schalk)

Unternehmenserfolg ist geprägt durch leistungsfähiges Management. Im Vergleich zum klassischen Management enthält das Nachhaltigkeitsmanagement den Zukunftsgedanken und die Anforderung, soziale, ökologische und ökonomische Aspekte in Einklang zu bringen. Neben den Bereichen Produktion, Absatz, Investition, Finanzierung und betriebswirtschaftlichem Rechnungswesen lassen sich in Bezug auf den Vertrieb spezielle Anforderungen für ein Nachhaltigkeitsmanagement ableiten, welche sich vor allem auf sozio-effektive Herausforderungen beziehen. Trotz, oder gerade wegen der Weltwirtschaftskrise, sind sozial unerwünschte Wirkungen zu verringern und sozial erwünschte Wirkungen zu fördern, ohne die weiteren Nachhaltigkeitsanforderungen aus dem Auge zu verlieren.

Normative Anforderungen
Eine greifbare Grundlage der sozialen Dimension eines Unternehmens ist in der normativen Ebene durch die Unternehmensvision gelegt. Messbare Auswirkungen zeigen sich in der Unternehmenskultur.
Bei einer Befragung (Schalk, 2008) wurde festgestellt, dass der Nachhaltigkeitsaspekt bei 91 % der befragten Unternehmen in der Unternehmensvision enthalten ist, obgleich der Hälfte der Befragten die konkreten Inhalte der eigenen Unternehmensvision zunächst nicht geläufig war. Sind Vision, Leitbilder und Strategien nicht durchgängig geläufig, kann davon ausgegangen werden, dass Erfolgspotentiale brach liegen. Im Rahmen einer Nachhaltigkeitsstrategie sind entsprechende Aspekte in der Unternehmensvision zu hinterlegen. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Vision sorgt das Management, um eine entsprechende Unternehmenskultur wachsen und gedeihen zu lassen. Ein entsprechender Kodex oder Leitlinien sorgen dafür, dass sich jeder Einzelne im Unternehmen wohl fühlt und bereit ist, Motivation, Kraft und Leistung einzubringen. Im Leitbild sind deshalb zusätzlich Spielregeln und Werte für produktive Zusammenarbeit zu definieren. Eine regelmäßige Überprüfung der erfolgreichen Umsetzung der Vision ist empfehlenswert. Nach der Einführung des nachhaltigen Leitbildes werden mittels periodischer Befragungen von Kunden und Mitarbeitern der Grad verinnerlichter Grundnormen festgestellt und gegebenenfalls Modifikationen abgeleitet.
Beispielhafte Fragen im Bereich der Befragung zum Bereich "Kundenorientierung" reichen von "Werden Ihre Anfragen umgehend beantwortet?" bis zu "Werden Nachhaltigkeitsaspekte in Gesprächen mit Repräsentanten des Unternehmens regelmäßig thematisiert". Im Rahmen der Mitarbeiterorientierungen sind Fragen wie zum Beispiel "Wurden Sie zu Themen der Nachhaltigkeit geschult?" oder "Sind Ihnen die aktuellen Entscheidungen des Managements bekannt und für Sie nachvollziehbar vermittelt?" denkbar.

Strategische Anforderungen
Entsprechend einer Unternehmensgesamt-, bzw. Geschäftsbereichsstrategie ist eine zusätzliche, nachhaltigkeitsorientierte Funktionsbereichsstrategie für den Vertrieb zu entwickeln. In der Vertriebsstrategie sind entsprechende ökologische, ökonomische und soziale Aspekte, soweit als möglich zu integrieren. Für ein prozessorientiertes Kundenbeziehungsmanagement sind in der strategischen Ebene die Anforderungen für ein erfolgreiches Kundenmanagement (Customer Relationship Management, kurz CRM genannt) darzulegen. Die Definition von strategisch relevanten Kundeninformationen, kurz "vertriebsrelevanter Daten", ist hierbei von Bedeutung.
Mit der Realisierung eines prozessorientierten Kundenbeziehungsmanagements lassen sich entsprechende Kundendaten, und -informationen erarbeiten, welche als Grundlage für zukünftige Strategien (z. B. vertriebliche Perioden- oder Bereichsstrategien) dienen und ausschlaggebend für nachhaltigen vertrieblichen Erfolg sind. Auf der operativen Ebene findet dies Ausdruck in der Vertriebssteuerung.
Bei der Formulierung strategischer Ziele ist eine optimale Organisationsstruktur von Bedeutung, vor allem auch einem entsprechenden Bezugs- und Einflussgeflecht bei mehreren Führungsebenen. Bei mehreren Führungsebenen wird der nächsthöhere Vorgesetzte mit zum integralen Bestandteil der Führungsbeziehung. Führungsspannen- und tiefen sind in der Praxis nicht immer günstig strukturiert. Als Optimalfall wir zum Beispiel eine Vertriebsleitung gesehen, die direkt dem Top-Management zugeordnet ist und z. B. 10 Teamleiter mit wiederum jeweils ca. 10 Mitarbeitern führt.

Operative Anforderungen
Die Umsetzung der normativen und strategischen Inhalte findet durch das operative Management statt und mündet in der Durchführung. Die von der Unternehmensvision abgeleiteten Leitlinien, Strategien und langfristigen Ziele sind in realisierbare Einheiten mit kurzfristigem Zeitbezug herunterzubrechen. Normatives, strategisches und operatives Management bedingen sich gegenseitig.
Davon ausgehend, dass normative und strategische Grundlagen kongruent gelegt wurden, zeigen sich gerade durch die Zielsetzung und Führung im operativen Bereich die Erfolge einer Unternehmensvision durch entsprechende Ergebnisse. Die Antwort auf die strategischen Forderungen eines prozessorientierten Kundenmanagement ist im operativen Sektor die Vertriebssteuerung. Zusätzlich sind für das normative und strategische Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb entsprechende Daten, Informationen und Grundlagen zur Verfügung zu stellen.
Für ein Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb ist eine effektive und auf hohem Niveau arbeitende Vertriebssteuerung unabdingbar.
Abweichungen bei der Erreichung vertrieblicher Ziele ist in allen Unternehmen ein Thema und gehört zum vertrieblichen Alltag. Für ein nachhaltiges Management ist es wichtig, die konkreten Gründe für Zielabweichungen zu analysieren. Eine neue Denk- und Prozessstruktur in Unternehmen sollte integriert werden, um Förderung und Innovation in allen Bereichen zu forcieren.
Durch Einführung von Gesprächsleitfäden, welche an das Top-Management zurückgespiegelt werden, können Zielabweichungen mit perspektivischen Fragen zu Führung, Personalentwicklung, Kunden, Unternehmen und Mitarbeiter dokumentiert werden. Hierdurch werden Erwartungen und Zielsetzungen an die wesentlichen Prozesse, bzw. Perspektiven in Gang gesetzt. Diese Blickrichtung zielt auf systemische Fairness und Ganzheitlichkeit und zeigt somit wesentliche Einflussfaktoren auf, welche bei einer Zielabweichung eine Rolle spielen.

Fazit
Wesentlich für Nachhaltigkeitsmanagement im Vertrieb sind die auf operativer Ebene spürbare Umsetzung einer tragfähigen Unternehmensvision und eine auf hohem Niveau ausgebaute Vertriebssteuerung. Problemlösende und handlungsorientierte Elemente werden impliziert. Der wesentlichen Bedeutung des Vertriebes im Unternehmen wird somit Folge geleistet.

nach oben

Neue ifsm-Partner:

"Motivorientiertes Verkaufen" ist der Aufhänger für ein Seminar mit unserem neuen Trainer Herrn Markus Brand. Der lizenzierte Reiss Profile Master und Ausbilder hat mehrere Jahre Führungserfahrung und ist seit 2002 Managementtrainer, Coach und Speaker. Herr Brand ist zertifizierter Insight Siscovery Master, Wingwave Master und hat die Ausbildung in NLP absolviert.
Wir freuen uns, dass wir ihn für uns gewinnen konnten.
Mehr zu Markus Brand:

Wir begrüßen als neuen ifsm Trainer in unserem Team Herrn Jochen Storm, der mit seiner Kompetenz den ifsm Automotive Bereich verstärkt. Er bringt aus den Bereichen automobiler Handel und Automobilindustrie mehrere Jahre Erfahrung mit und hat sich dabei zusätzliche Qualifikationen geschafften, die unseren Automotive Kunden zugute kommen. Strategische-professionelles Verkaufen sowie Führung und Konflikttraining sind wichtige Kernkompetenzen. Herr Storm beschreibt sich als umsetzungsstark, emphatisch, praxisnah und für ihn ist "Vorsprung durch Machen" keine fremde Materie. Dies setzt er dann in einem seiner Spezialgebiete "Coaching on the Job" direkt und erfolgswirksam um.
Mehr zu Jochen Storm:

nach oben

Gedanke des Monats

Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen -
das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit.

(John F. Kennedy)

nach oben

LOHAS - Die neue Konsumelite?

Brad Pitt tut es, auch George Clooney, Leonardo DiCaprio und Madonna sind dabei, ebenso wie Renate Künast, Sophie Schütt und viele andere Schauspieler, Politiker, Künstler, Manager, Hausfrauen, Angestellte und und... Mit zusammen etwa sechs bis über 40 Prozent der deutschen Bevölkerung - je nach Studie (siehe Abbildung 1) - bekennen sie sich als LOHAS, dem neuen Lifestyle on Health and Sustainability.LOHAS - Die neue Konsumelite?

Abbildung: Anteil der LOHAS an der deutschen Bevölkerung in ausgewählten Studien

Die "Lohasians" bevölkern aber nicht nur Deutschland, sondern sind auch in den USA, China, Australien, fast allen europäischen Ländern u.a. beheimatet. Dabei werden sie auch als Neo-Ökos, New-Nature-Käufer, Utopisten, Öko-Hedonisten, Greenomics oder Ethische Konsumenten bezeichnet. Mit der Askese der Ökofundamentalisten der 1980er Jahre haben die Lohasians jedoch soviel gemeinsam wie eine kratzige Wollsocke mit einem feinen Seidenstrumpf. Allerdings ist diese neue Käufergruppe genauso facettenreich, wie es feine Strümpfe sein können. Paul H. Ray bezeichnet mit LOHAS z.B. die Gruppe der Kulturell-Kreativen und meint damit Menschen die eine neue Kultur als Ganzes schaffen und prägen. Das Markenlexikon sieht LOHAS als "... Personen, die sich für die Gesellschaft und die Umwelt engagieren, ohne dabei jedoch auf Genuss und Luxus zu verzichten (Sowohl-als-auch-Lebensstil)". Für die bekannte Schauspielerin Sophie Schütt ist LOHAS "... ein persönliches Lebensgefühl und bedeutet für mich, bewusst und ohne Reue mein Leben zu genießen und zugleich verantwortungsvoll mit der Natur umzugehen. Ich erwarte zum Beispiel von den Produkten des Alltags, dass sie hohe Qualität und Genuss verbinden und zugleich die Umwelt schonen."

Abbildung: Unterscheidung von Ökofundamentalisten und LOHAS

Die LOHAS wollen also zugleich nachhaltig und lustbetont einkaufen, schätzen die Technik ebenso wie die Natur und sind ausgesprochene Individualisten, ohne den Gemeinsinn aus den Augen zu verlieren. Sie sind werteorientiert, postulieren klare Haltungen und setzen diese immer wieder in Konsumentscheidungen um, haben die Trendforscher der Heidelberger Sinus Sociovision herausgefunden. Gleichzeitig legen die LOHAS großen Wert auf Gesundheit und zwar in einem umfassenden Sinn. Gesundheit wird nicht als Abwesenheit von Krankheit angesehen, sondern als ein ganzheitliches Wohlfühlen. Dazu gehören ökologisch hergestellte Lebensmittel, schicke "ethical fashion" wie auch die kombinierte Anwendung von traditioneller und alternativer Medizin. Dazu gehören ebenso Naturkosmetik und Urlaube mit präventiv-regenerativem Charakter ("medical wellness"), wie auch hohe Erwartungen an den Service von Apotheken und Kliniken sowie der Abschied von Zucker und fetten Lebensmitteln.

Die Wertvorstellungen der LOHAS beschränken sich aber nicht nur auf Bio-Lebensmittel, Naturkosmetik oder Elektroautos, sondern betreffen auch Geldanlagen, die gesamte Mobilität und selbst Immobilien. "Wer nicht nachhaltig baut, muss damit rechnen, dass seine Immobilie schnell an Wert verliert" erklärt Louis Armstrong, Vorstand des Immobilienfachverbands Royal Institution of Chartered Surveyors. Häufig gesichtet werden die LOHAS zudem in Work-Life-Balance- sowie in Persönlichkeitsentwicklungsseminaren. Das Ziel ist es stets, so zu leben, zu wohnen, einzukaufen und sich fortzubewegen, dass der Rest der Welt darunter nicht zu leiden hat.

Gerne tummeln sich die Mitglieder der neuen Ökobewegung zudem im Internet. Über Portale wie Utopia.de, LOHAS.de, newethics.com oder changex.de sind die Web-2.0-Grünen ausgezeichnet vernetzt. "Greenwashing", also Methoden von Unternehmen, die darauf abzielen, sich ein grünes Mäntelchen umzuhängen, wird so rasch erkannt, blitzschnell kommuniziert und mit entsprechenden Kaufentscheidungen konsequent abgestraft. Eine tatsächlich gelebte und nicht nur vorgegaukelte Corporate Social Responsibility wird von den Herstellern und Händlern erwartet.

Trotz dieser selbstbewussten und fordernden Einstellung sind die LOHAS für Unternehmen eine interessante Premium-Zielgruppe mit viel Kauflust und Kaufkraft. Auf jährlich 200 Milliarden Euro, vielleicht sogar 300 bis 400 Milliarden, schätzt Prof. Dr. Werner F. Schulz von der Universität Hohenheim das Marktpotenzial der LOHAS. "Der Megatrend wird weiter andauern - die Wirtschaft muss noch stärker reagieren", prophezeit der Experte. Das Zukunftsinstitut meint, schon 2015 würden die LOHAS die Konsummärkte weltweit dominieren. Dr. Otmar Lell, Nachhaltigkeitsexperte beim Bundesverband der Verbraucherzentralen, macht sich sogar Hoffnung auf eine neue Verbraucherlobby. "Die Möglichkeiten von Web 2.0 führen zu weltweiten Netzwerken, die die mediale Aufmerksamkeit auf Herstellungsbedingungen lenken. Wenn sich Gewerkschaften mit Verbrauchern zusammenschließen würden, hätte das Ganze noch mehr Schubkraft. Denn der Verbraucher ist potenziell mächtiger, aber weniger gut organisiert als die Wirtschaft." Für den Spiegel und andere sind die LOHAS gar "... die neue Konsumelite, da sie konsumfreudig und statusbewusst" sind. Werden Ökoprodukte mit dem LOHAS-Boom also zu Statussymbolen, mit denen man sich schmückt, wie früher mit einem Pelzmantel, oder mit denen man die Zugehörigkeit zu einer besonderen Konsumentenschicht demonstrieren kann? Ist es nicht ideal, mit einer ausgedehnten, moralisch sauberen Shoppingtour die Gesellschaft zu retten? "Shopping wird die Welt verbessern", heißt ja auch das Buch des LOHAS-Autors Fred Grimm.

Steht damit die "Moralisierung der Märkte" an, wie der Soziologe Nico Stehr behauptet, d.h. treffen Konsumenten ihre Kaufentscheidungen mehr und mehr aus anderen Überlegungen heraus als aus Gründen der Nützlichkeit? Fakt ist, dass Anforderungen wie "auf Kinderarbeit verzichten", "umweltfreundliche Verpackung", "auf Tierversuche verzichten", "Gleichstellung der Frauen" u.a. nach verschiedenen Studien bei Kaufentscheidungen zunehmend an Gewicht gewinnen. Fakt ist, dass Bio-Lebensmittel und Umwelttechnologie weltweit als Wachstumsmärkte gelten. "Greentech wird größer als das Internet", prophezeit John Doerr, der Google an die Börse brachte und als einflussreichster Venture-Kapitalgeber der Welt gilt. Fakt ist auch, dass sich mehr und mehr Unternehmen scheinbar gezwungen sehen, ihr ökologisch und gesellschaftlich korrektes Verhalten zu dokumentieren. Sie geben dazu Nachhaltigkeitsberichte heraus, verpflichten sich selbst auf die Standards des Global Compact oder treten anerkannten Organisationen wie "B.A.U.M. e.V." oder "CSR Europe" bei.

Andererseits werden Elektroautos nach wie vor zögerlich gekauft, weil die Konsumenten bewusst auf Innovationen warten. Bei Konsumelektronik geht der Trend zu immer größeren Flachbildschirmen mit steigendem Stromverbrauch. Kühlgeräte der höchsten Effizienzklasse werden verschmäht, da sich die hohen Anschaffungskosten erst nach 10 Jahren amortisieren. Der Anteil der Bio-Lebensmittel am Lebensmittelumsatz wächst zwar zweistellig, ist aber von 10 Prozent Marktanteil noch weit entfernt. Ein erheblicher Anteil der deutschen Bevölkerung zeigt sich zudem von den Signalen der LOHAS und von der Idee des nachhaltigen Konsums nach wie vor wenig beeindruckt. Solche Verzögerungen und Hemmnisse zeigen, dass ein Wandel der bisherigen Konsum- und Produktionsstrukturen in Richtung Nachhaltigkeit nicht im Selbstlauf zu erwarten ist. Das offensichtliche Interesse der Menschen an den ökologischen und sozialen Auswirkungen des Konsums lässt sich jedoch als Mandat für eine Politik interpretieren, die den Menschen ein nachhaltiges Leben möglich macht. In verschiedenen europäischen Ländern und in der EU hat sich deshalb die Förderung des nachhaltigen Konsums als eigenständiges Aufgabengebiet der Wirtschafts- und Nachhaltigkeitspolitik etabliert. Die Vereinten Nationen haben zudem die Jahre von 2005 bis 2014 zur Dekade "Bildung für eine nachhaltige Entwicklung" ausgerufen. In Deutschland existieren derzeit richtungweisende Einzelprojekte. Was fehlt, ist ein schlüssiges Gesamtkonzept zur Frage, wie der nachhaltige Konsum weiterentwickelt werden soll. Zu wünschen wäre, dass

· in der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie der nachhaltige Konsum pointierter thematisiert und
  Ziele sowie grundsätzliche Entscheidungen zur Förderung des nachhaltigen Konsums
  aufgenommen werden und

· ein angemessenes Indikatorensystem erarbeitet und eingesetzt wird,
  mit dem der Erfolg einer Politik zur Förderung des nachhaltigen Konsums gemessen werden kann.

Bis die entsprechenden politischen Rahmenbedingungen geschaffen sind, liegt es an den Verbrauchern darüber zu entscheiden, ob nachhaltige Produkte es in die Einkaufswagen schaffen. Dabei ist es sinnvoll, wenn Vorbilder und Konsumpioniere Erfahrungen sammeln und Erkenntnisse weitergeben. Derartige Konsumenten übernehmen die Rolle des Sauerteigs, der schließlich den ganzen Trog durchsäuert. In diesem Sinn können die Lohasians zu Recht als "Konsumelite" bezeichnet werden, aber nicht weil sie "konsumfreudig und statusbewusst" sind und auch nicht, weil sie - wie nach dem üblichen Eliteverständnis - Spitzenpositionen einnehmen oder sich abgrenzen. Vielmehr erfüllen die Lohasians als "Sauerteig" die Anforderungen von modernen Elitekonzepten, wie sie z.B. die Zeitschrift "Brand eins" mit einer Befragung herausdestillierte. Sie fallen durch spezifische persönliche Leistungen auf, richten sich an selbständigen Entscheidungen aus, sind fasziniert von Veränderungen, unterstützen das Gemeinwohl, verfügen über eine hohe Reflexionsfähigkeit und motivieren durch ihre Vorbildfunktion.

Autor: Prof. Dr. Kreutle

nach oben

Mit der Tifosi-Strategie Kunden und Aufträge gewinnen

Workshop am 12. Februar 2010
Entwickeln Sie Ihr Fan-Potential

Im unserem speziellen ifsm-Workshop für die Automotive Branche erfahren Geschäftsführer, Eigner und Vertriebsleiter der einzelnen Autohäuser, wie aus (Noch-nicht-)Kunden echte Fans werden.
Wie kommen wir an neue Kunden und Aufträge, nachdem die Abwrackprämie ausgelaufen ist, die uns eine Sonderkonjunktur bescherte? Vor dieser Frage stehen zurzeit viele Autohäuser, nachdem die Abwrackprämie monatelang sozusagen automatisch Kunden in ihre Verkaufsräume führte. Oft wissen sie hierauf keine Antwort. Eine Strategie, um nicht nur diese spezielle Marktsituation zu meistern, lernen Geschäftsführer, Eigner und Vertriebsleiter von Autohäusern in einem Workshop kennen, den das ifsm Institut für Salesmanagement am 12. Februar 2010 im Klostergut Besselich, Urbar bei Koblenz, veranstaltet. In dem halbtägigen Workshop stellen die an der Wirtschaftsuniversität Wien ausgebildete Werbefachfrau Michaela Mojzis-Böhm und Hr. Uwe Reusche, Geschäftsführer ifsm, den Teilnehmern die Tifosi-Strategie zum Gewinnen von Neukunden und (Re-)Aktivieren von Altkunden vor. Diese Strategie zielt laut Mojzis, die jahrelang Kampagnenmanagerin einer großen Österreichischen Volkspartei war, darauf ab, dass aus Kunden echte Fans werden, die wiederum neue Kunden für das Autohaus bringen - "Fans, die nicht den "Verein" wechseln, sondern ihm treu bleiben und sich aktiv zu ihrem Autohaus bekennen". Der Schlüssel hierzu liegt laut Michaela Mojzis-Böhm darin, den Kunden nicht nur ein Top-Produkt zu bieten - "das erwarten die Kunden heute ganz selbstverständlich". Vielmehr gelte es, diese auch emotional zu gewinnen - "dies erfordert mehr als einen 1A-Service". Uwe Reusche ist überzeugt, dass es letztlich darum gehe, die Kunden als Fans zu gewinnen, die wiederum andere Personen mit ihrer Begeisterung ansteckten, sodass eine Fangemeinde entsteht, die schließlich für mehr Geschäft sorgt. So gewann auch US-Präsident Obama seinen Wahlkampf. Entsprechend müssten die Autohäuser "neben der Marke ein persönliches Profil entwickeln, damit eine Beziehung von Mensch zu Mensch entstehen kann". In dem Workshop stellen Michaela Mojzis-Böhm und Uwe Reusche einen Weg vor, wie Autohäuser in sieben Schritten eine konkrete Strategie entwickeln können, um dieses Ziel zu erreichen. Die Teilnahme an dem Workshop "Die Tifosi-Strategie" ist kostenfrei. Was unterscheidet Kunden von Fans? Kunden wechseln, Fans bleiben. Kunden reklamieren, Fans verzeihen. Kunden sind Kritiker, Fans sind Werbeträger. Kunden muss man locken, Fans kommen von selbst.

Nähere Informationen und eine Online-Anmeldung finden Sie hier:

nach oben

Pater Anselm Grün beim Kongress 2010

Führungskräfte diskutieren über Value Leadership und das Thema "Führen in die Zukunft"

An welchen Werten orientieren wir unser Handeln? Wie nehmen wir unsere Verantwortung gegenüber unserem Unternehmen und unseren Mitarbeitern und zugleich gegenüber der Gesellschaft wahr? Wie vermeiden wir, dass wir in eine Sinnkrise geraten? Solche Fragen beschäftigen viele Führungskräfte neben ihrem Tagesgeschäft - nicht erst seit die Finanz- und Wirtschaftskrise zeigte, auf welch tönernen Füssen zuweilen das betriebliche Handeln steht.

Um solche Fragen dreht sich auch ein Kongress, den das ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar, mit dem Beratungsunternehmen Kissel Consulting am 12. Mai 2010 im Klostergut Besselich (bei Koblenz) veranstaltet. Sein Titel: "Value Leadership - Führen in die Zukunft".

Keynote-Speaker des eintägigen Kongresses ist Pater Anselm Grün. Der wirtschaftliche Leiter der Benediktinerabteil Münsterschwarzach wird über das Thema "Menschen führen - Leben wecken" referieren. In seinem Vortrag mit anschließender Diskussion gibt der Autor mehrerer Bestseller zum Thema Selbst- und Mitarbeiterführung unter anderem Antworten auf die Frage: Wie muss ich mich selbst führen, um andere Menschen führen zu können? Er legt zudem dar, dass Führen bedeutet, Leben in anderen Personen zu wecken und was daraus für das Führungsverhalten folgt.

Neben dem Vortrag von Anselm Grün stehen zahlreiche parallel stattfindende ein- bis eineinhalbstündige Workshops im Programm. Diese können Sie als Kongressteilnehmer wahlweise besuchen. Unter anderem wird Josef Mikus, Personalleiter von SCHUFA Deutschland, in einem Workshop "Führung und Synchronisation" mit den Teilnehmern der Frage nachgehen: Warum ziehen die Mitglieder von Organisationen oft an verschiedenen "Strängen" und durchlaufen sie Veränderungen unterschiedlich schnell? Gemeinsam suchen die Workshop-Teilnehmer nach Wegen, wie die "Dissynchronität" minimiert und für Innovationen genutzt werden kann.

Ein anderer Workshop dreht sich um die Frage, wie Führungskräfte durch Werte Mitarbeiter und Kunden bewegen können. Er wird von Michaela Mojzis-Böhm geleitetet, die in Österreich jahrelang Kampagnenmanagerin und Pressesprecherin von Parteien war. In einem weiteren Workshop erarbeitet der Organisationsentwickler Bernhard Knapp mit den Teilnehmern an konkreten (Miss-)Erfolgsbeispielen, wie in Unternehmen ein Value Leadership etabliert werden kann.

Die Kongressgebühr beträgt 155 Euro. Als Frühbucher bezahlen Sie (bis 31.12.2009) nur 135 Euro. Nähere Infos über den Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft" erhalten Sie hier:

Wir freuen uns auf ein (mögliches) Treffen mit Ihnen.

nach oben

Unser Tansania Projekt - die ersten Fortschritte sind schon zu sehen

In unserem Newsletter Juni 2009 berichteten wir über Streetkids International e.V., einer Kinderhilfsorganisation aus Frankfurt, die sich seit 2001 für verwaiste Kinder und Jugendliche in Tansania engagieren. Uns liegt es am Herzen in ein Projekt zu investieren, welches durch seine Ausrichtung nachhaltig wirkt, daher entschlossen wir uns damals Streetkids International e.V. zu unterstützen.

Wohin ist unsere Spende geflossen und was hat sich bis jetzt getan?
Mit unserer Spende wird eine Schule gebaut. Das Dach für das erste Klassenzimmer ist bereits fertig. In Tansania baut man Schulen folgendermaßen: Erst ein Klassenzimmer und den Administrationsbereich sowie Toiletten, und während des Schuljahres stellt man je nach Mitteln das zweite Klassenzimmer fertig usw. Streetkids International e.V. ist zuversichtlich, dass der Betrieb der Schule im Januar 2010 aufgenommen wird. Die Eltern der potentiellen Schüler freuen sich auf diese Schule, viele haben die Kinder im missionseigenen Kindergarten und warten regelrecht darauf.

Mehr dazu:

nach oben

Ein paar Gedanken zum Schluss

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die Einen Schutzmauern, die Anderen bauen Windmühlen.

(Chinesische Weisheit)

nach oben

Doors 2010

2010 könnte eine echte "Tür für die Zukunft" werden. Ein Jahr nach dem Ausbruch, keineswegs dem Ende der Finanzkrise, ein Jahr nach Kopenhagen - ein Jahr nach dem Jahr, in dem noch keine wirklichen Antworten auf die brennenden Fragen dieser Zeiten gefunden wurde. Keine Frage: wir befinden uns in einer Zeit des Umbruchs und wir müssen die Tür finden für neue Antworten auf die drängenden Fragen der Zeit. eine neue Zeit.

William Blake sagte einmal: "There are things that are known and there are things that are unknown and in between there are Doors." Dieses Zitat wurde von Jim Morrison als Grundlage für den Bandnamen "The Doors" verwand. "The Doors" waren dann Ende der 60er für die Pop- und Rock-Geschichte eine echte Tür - brachten sie mit ihrer Musik doch ganz neue Sounds und manchen disharmonischen Klangteppich in die Musikgeschichte ein, der nachher in vielen Variationen bis heute kopiert wird.

Welche Tür wird dann das Jahr 2010 für die Unternehmen in Westeuropa?

Wenn wir unsere Wahrnehmung noch einmal auf die bewegenden Ereignisse 2009 lenken, haben wir schon eine Ahnung, was hinter der Tür liegen könnte.

Bewegt hat uns, - die Wahl des ersten schwarzen amerikanischen Präsidenten,
- ein Münchner Mitbürger, der Courage zeigte und dafür getötet wurde,
- der Ärger über das Ergebnis aus Kopenhagen,
- viele Botschaften aus der Presse - die Gier der Manager muss sich ändern
- die hohe Bereitschaft der Gesellschaft, die Kosten für die Folgen der Krise zu tragen,
  wohl wissend, dass andere dafür verantwortlich sind,
- das Engagement vieler junger Menschen, für ihre Bildungschancen einzustehen, etc....

Das Ergebnis ist also klar: eine überwältigende Mehrzahl der Weltbevölkerung wünscht sich Wirtschaftssysteme, die nach dem Grundprinzip der Nachhaltigkeit handeln. Eine Balance zwischen ökonomischem Gewinnstreben, ökologischem Umweltbewusstsein und sozialem Ausgleich ist ein Traum, den viele mittlerweile träumen. Das Problem scheint die Tür zu sein - denn die wurde in den bestehenden Systemen leider noch nicht gefunden. Nun wissen wir, dass das Jammern darüber nun wirklich nicht hilft; proaktives Handeln würde bedeuten: jeder fängt in diesem Jahr bei sich an und ist damit "eine kleine Tür".

Courage am Arbeitsplatz könnte dann zum Beispiel bedeuten, dass ein Vertriebsmitarbeiter einer Versicherung nur wirklich die Produkte verkauft, die aus seiner verantwortlich geprüften Sicht auch einen echten dauerhaften Mehrwert für den Kunden bietet. Diese Haltung kann durchaus zu sehr kontroversen Diskussionen mit dem Chef führen, denn Zielvorgabe ist schließlich Zielvorgabe. Letztendlich schützt der Vertriebsmitarbeiter jedoch dann das Unternehmen nur vor langfristigem Imageverlust - Unternehmen müssen also Wege oder Türe finden, dass dieses Handeln möglich wird.
Wenn es in vielen Unternehmen Gratifikationen für neue Produktideen oder technische Innovationen gibt, dann wäre auch ein solches System für Nachhaltigkeitsideen denkbar. Auf jeden Fall wäre es wichtig, dass auf die Wahrnehmung von Nachhaltigkeitsthemen, die Urteilsfähigkeit und die Verantwortungsübernahme von Mitarbeitern in einem Unternehmen gehört würde und dass diese sich auch Gehör verschaffen können.
Das würde bedeuten, dass Einsatz und Courage zeigen ja sogar "angeblicher Widerstand" eher belohnt als geächtet wird - das wäre eine wirkliche Tür für 2010.

Dialoge können hier ein echter Helfer sein. Daher empfehlen wir im Jahr 2010 einen ernstgemeinten Dialog im Unternehmen über werteorientiertes Handeln nach dem Nachhaltigkeitsprinzip. Herr Bernhard Knapp wird zum ifsm Kongress am 12.05.2010 im Klostergut Besselich über unser Projektmanagement zum werteorientierten Führen bzw. zum werteorientierten Vertrieb berichten. Wichtig ist, dass diese Art der Projekte zum Thema Werte, keine Alibiveranstaltungen werden - sondern ein ernstes, echtes Anliegen der Geschäftsleitung.

Weitere Informationen zu unserem Kongress finden Sie hier:

nach oben

Impressionen Beiratstreffen 2009

Wie kann das Prinzip der Nachhaltigkeit im täglichen Vertriebsalltag ein echter Erfolgstreiber für die Unternehmen werden?

Mit dieser Frage beschäftigten sich die Tagungsteilnehmer des Beiratstreffens 2009, bestehend aus Geschäftsleitung ifsm und den Teilnehmern des wissenschaftlichen Beirats. Es war auch dieses mal für alle Beteiligten eine echte Bereicherung wenn die wissenschaftliche Expertise in die Praxis von ifsm einfließt. Grenzen zwischen Praxis und Wissenschaft werden durchlässig - so wird Innovation gefördert, die letztendlich auch unseren Kunden zum Nutzen wird.

Fazit zu der oben genannten Fragestellung: Nachhaltigkeit mit seinen verschiedenen Facetten ist für die ifsm Bereiche Organisationsentwicklung, Training und speziell für die zertifizierte Sales Coach Ausbildung ein wichtiger Erfolgstreiber unserer Arbeit für und mit dem Kunden. Dies spiegelt sich auch in einem speziell entwickelten Coaching Modell zur Nachhaltigkeit wider.

In der praktischen Sales Coach Anwendung dient es z.B. als Grundlage für Reflexionsarbeit bei inneren Konflikten des Vertriebsmitarbeiters. Der Coachee selbst, sein Unternehmen und Kunde profitieren durch die nachhaltige Themenklärung beim Coachee, ein dauerhafter Gewinn, da wirklich partnerschaftliche Kundenbindung für das Unternehmen entstehen kann. Uwe Reusche arbeitet an den Ergebnissen dieses Themenschwerpunktes intensiv weiter und bringt die daraus entstehenden Coaching Tools in die zukünftigen zertifizierten Sales Coach Ausbildungen und in die Weiterbildung unserer eigenen Trainer ein.

Zweiter Themenschwerpunkt war die Optimierung der Zertifizierungsgrundlage für den ifsm Sales Coach. Nach den Erfahrungen aus den ersten beiden Ausbildungsgängen entschlossen wir uns mit dem Beirat den Zertifizierungsprozess im Sinne einer nachhaltigen Qualitätssteigerung zu verbessern.

Die Verantwortung für die Zertifizierung wird zukünftig außerdem zwischen Lehrtrainern und Beirat zu 50/50 aufgeteilt. Details können Sie dem gemeinsam unterzeichneten Grundlagenpapier entnehmen.

Weitere Themen des Beiratstreffens waren:
- das ifsm Verkaufsmodell
  - 10 Stufen zum Vertriebserfolg
  - was steckt hinter den einzelnen Stufen
  - wie kann ifsm hier im Vertrieb Unterstützung liefern
- Lernen in Organisationen - Reflexion aktueller ifsm Projekte
- Planung des ifsm Kongresses am 12.05.2010 mit dem Gastreferenten Pater Anselm Grün und 9 weiteren Workshops zum Thema "Value Leadership"

Im vierten Quartal findet das nächste Beiratstreffen zur Reflexion der Sales Coach Zertifizierung 2010 statt. Die nächste interne Trainerweiterqualifizierung ist im Anschluss an den Kongress am 13.05.2010 geplant.

nach oben

Pater Anselm Grün beim ifsm - Kongress am 12. Mai 2010
Führungskräfte diskutieren über Value Leadership und das Thema "Führen in die Zukunft"

Neue Workshops sind im Tagesprogramm

Wegen hoher Nachfrage bieten wir drei zusätzliche Workshops an diesem Tag an. Tom Schmidt, Managementberater und Verhaltenstrainer, wird über sein dynamisches Unternehmensplanspiel berichten. Dr. Georg Horntrich dessen Workshop "Zwischen Wunsch und Wirklichkeit" die Differenzierung von postulierten und realisierten Werten als Instrument der "Analyse der Kultur einer Organisation" darstellt. Heike Bruckhuisen und Ida Saccone werden das Thema "Work-Life-Balance als Change-Projekt" beleuchten.

Die Kongressgebühr beträgt 155 Euro.
Nähere Infos über den Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft" erhalten Sie hier »

Wir freuen uns auf ein (mögliches) Treffen mit Ihnen.

nach oben

Zertifizierungsgrundlage für den Ausbildungsgang Sales Coach wurde schriftlich fixiert

Im Sinne einer nachhaltigen Qualitätssteigerung haben wir uns entschlossen, zusammen mit dem wissenschaftlichen Beirat den Zertifizierungsprozess zu verbessern. Die Verantwortung für die Zertifizierung wird zukünftig außerdem zwischen Lehrtrainern und Beirat zu 50/50 aufgeteilt.

Download Zertifizierungsgrundlage »

nach oben

Friedemann Schulz von Thun - Kommunikationswissenschaftler unserer Zeit

Friedemann Schultz von Thun, ein bekannter Kommunikationswissenschaftler unserer Zeit, ging im vergangenen Jahr in den Ruhestand. Einer seiner hervorragenden Leistungen ist die Abschiedsrede in der Uni Hamburg. Hier können Sie seine Rede anschauen - wir finden: sehr interessant und berührend.

nach oben

Was hat sich 2009 bei ....ifsm getan?

Lesen Sie mehr in unserer Pressemappe. Informieren Sie sich über Projekte 2009 und Ausblick.

nach oben

Gedanken zum Schluss

Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Mutigen die Chance.

Victor Hugo

Der Sales Manager als Veränderungsbegleiter

Veränderungen gehören zu uns Menschen, aber auch zu Organisationen und zur Umwelt. Alles ist permanent im Wandel, nur manchmal merken wir es aus Gewohnheit nicht. Unsere Kinder werden größer, wir werden älter, jeder Tag ist ein Stück weit anders, Mitarbeiter in Unternehmen kommen und gehen - alles eine permanente Veränderung. Manches registrieren wir nur marginal, getrieben von Hektik und Alltag. Nur wenige Veränderungen erleben wir bewusst. Erst wenn uns Themen persönlich betreffen, werden wir wach und reagieren je nach Situation und persönlicher Einstellung: mal warten wir ab, mal reagieren wir mit "Widerstand", manchmal aber auch mit Freude auf das Neue.

Unternehmen sind es, die gerade in stürmischen Zeiten gerne dazu bereit sind, sich mittels Change Management neu auszurichten. Um nur einige Beispiele zu nennen:

- Die Bedeutung von Sales nimmt wesentlich zu und die Mitarbeiter bekommen neue Rollen -
   vom Servicemitarbeiter zum Verkäufer mit Zahlendruck,
- Vertriebscontrolling wird eingeführt oder bekommt einen höheren Stellenwert als bisher,
- Outsourcing von Vertriebseinheiten, z.B. Outbound mit neuer vertraglicher Gestaltung,
- Unternehmen schließen sich zusammen - zwei unterschiedliche Vertriebskulturen begegnen sich

Ist die Entscheidung für den Veränderungsprozess getroffen, ist es wichtig die Mitarbeiter des Unternehmens "mitzunehmen" und auf die neue bzw. veränderte Rolle vorzubereiten. Dies ist eine Aufgabe, die eine sorgfältige Planung der Kommunikation und Beteiligung durch die Führungskräfte erforderlich macht. Veränderungen können bei dem einen Mitarbeiter Freude auslösen, doch bei dem Anderen gegenteilige Gefühle, wie z.B. Irritation, Sorge oder Frust.
Wie kann man nun vorbeugen, bzw. wie kann man die Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen?

Hierfür bietet sich ein spannendes Modell an, welches eine gute Orientierung für Change Prozesse gibt: die "Rooms of Change" von Claes Janssen.
In jedem Change durchlaufen die Mitarbeiter die vier Räume, jedoch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Jeder Raum charakterisiert verschiedene Verhaltensweisen und beschreibt Chancen und Risiken der Menschen in dieser Phase.

Wie lässt sich nun vorgehen?
Sehen wir uns die einzelnen Fenster genauer an. Was sind dessen Merkmale?

Vor dem Change:
Zufriedenheit

Chance:
Kontinuität bringt auch Erfolg - ich kann bei meiner Arbeit Routine entwickeln und Sicherheit

Risiko: Ich befinde mich in einer Art Komfortzone, Veränderung ist nicht wirklich mein Ziel

Führung muss stören und gleichzeitig für Kontinuität sorgen, damit Ergebnisse erzielt werden. Ohne Störung keine Aufmerksamkeit.

Start des Change:
Ablehnung

Chance:
Emotion werden geäußert und spürbar

Risiko: Aggressive Gegenwehr / Rückzug.

Führung muss zuhören und zulassen können!

Während des Change:
Verwirrung

Chance:
Lernen - in diesem Raum ist die größte Lernenergie spürbar

Risiko: Ich entscheide hier auch, ob ich evtl. destruktives Lernen gegen die Organisation als Modell bevorzuge (Krankheit, Sabotage, "Separatistengruppen" bilden o. ä.)

Führung: Die Führungskraft als Coach, der berät und hinterfragt - Angebote für konstruktives Lernen macht, ist hier gefragt.

Kurz vor Ende des Change:
Erneuerung

Chance:
hohe Identifikation

Risiko: zu schnell kommt eine neue Veränderung keine Chance in die Routine zu kommen

Führung: Personalentwicklung/Schulung und Feiern. Die Führungskraft als Stabilisator - Überführung in den Raum der Zufriedenheit.

Sensibilisieren und Stören:
Vor der geplanten Veränderung wird mit den Führungskräften das Modell besprochen. Beispiele aus dem eigenen Erleben, aus der eigenen Vergangenheit schaffen die Brücke zum Verständnis. In Gruppendiskussionen werden die Beobachtungskriterien, welche das Verhalten in den einzelnen Phasen charakterisieren, erarbeitet. Z.B.: Woran erkenne ich das emotionale Verhalten, an welchen Worten, Gestik, Mimik? Verschiedene Möglichkeiten, wie man in dieser Phase durch Störung Aufmerksamkeit bekommt, stehen im Fokus.

Aushalten und Begleiten
Als Vertriebsführungskraft sind Sie nun auf zwei Ebenen unterwegs - einerseits kümmern Sie sich um den Prozess und auf der anderen Seite um Ihre Mitarbeiter. Es gilt nun die Menschen zu begleiten und Freud und Leid selbst auszuhalten. Dabei kann Ihnen immer wieder der Blick aus der Wolke helfen, die sogenannte Metareflexion: "Was passiert hier gerade - und wie geht es mir damit?"
Würdigen Sie Emotionen und geben Sie den Mitarbeitern den entsprechenden Raum für Emotionen. Wenn man sich dem Thema der Veränderung stellt, braucht es Raum und Zeit, um Abschied von alten Strukturen, evtl. von Kollegen und Gewohnheit, zu nehmen. Der Begriff "Abschiedsritual" steht im Mittelpunkt, der bisher im Business fast keine Beachtung fand. In einem Workshop mit den Führungskräften können nun alternative Rituale besprochen werden. Hier finden Mitarbeiter eine gute Möglichkeit sich diesem Thema zu stellen.

Perspektiven Wechseln
Lassen Sie uns an dieser Stelle auf den Begriff "Widerstand" blicken:
Gibt es so etwas wie Widerstand? Diese Frage kann man mit Ja und Nein beantworten. Es ist eben eine Sache der Definition. Grundsätzlich mögen wir den Ansatz sehr: "Widerstand gibt es nicht!", auch wenn wir uns immer wieder ertappen - ein NEIN unserer Kinder nun doch als Widerstand zu identifizieren und auch so zu behandeln. Dieses Denken ist eben menschlich.
Warum ist es ein Gewinn, wenn Führungskräfte oder Organisationen lernen, das Widerstandskonzept zu leugnen? Angenommen Sie planen mit Ihrem Unternehmen einen Umzug in ein anderes Bürogebäude und kündigen das im Team an. Ihre Mitarbeiter entgegnen Ihnen, dass sie den Umzug für nicht sinnvoll halten, da die neuen Büroräume schlecht zu erreichen wären, weiter aus der Stadt draußen seien und viele andere Gründe. Nun können Sie diese Argumente als Widerstand betrachten, oder Sie können Sie als "andere Sichtweise" aufnehmen und sich dafür interessieren. Allein diese Herangehensweise verändert wahrscheinlich schon den darauf folgenden Dialog. Und immerhin sind wir Menschen im "Widerstand" sehr kreativ etwas nicht zu tun - und dieses Potential lässt sich nutzen.
Anstatt zu überzeugen, setzen Sie sich erstmal mit den Meinungen auseinander. Hören Sie zu und schauen, was Sie von dieser Perspektive lernen können. Sollten es Argumente sein, die Sie umstimmen, können Sie auch die Entscheidung noch verändern. Selbst wenn Sie bei der Umzugsentscheidung bleiben sollten, die Mitarbeiter werden von Ihnen einen Dialog als den gewohnten erlebt haben. Dieser zeigt Ihnen, dass Sie sich für ihre Argumente ernsthaft interessieren und sie verstanden haben. Sie gehen also mit den Argumenten anders um, als wenn Sie diese als Widerstand "bearbeitet" hätten.
Es ist ein Mythos zu glauben, dass allein die Ankündigung von Veränderungen, unweigerlich Abwehrmechanismen bei den Mitarbeitern aktiviert. Rudolf Wimmer nennt dies richtigerweise das Ergebnis einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Anstatt neugierig auf die Argumente der Mitarbeiter zu sein, d.h. ein Interesse an dem Dialog zu haben, gehen die meisten Führungskräfte mit Befürchtungen in die Meetings: "Mal gespannt, wer heute wieder jault.!" Jedes Zögern, jedes Nachfragen bzw. der kleinste Zweifel wird automatisch als Widerstand diagnostiziert. Insofern ist die konsequente Leugnung des "Widerstandskonstruktes" der erste Schritt und eine mögliche Alternative in gute Dialoge zur Veränderung einzusteigen. Bisherige Muster werden "gebrochen", Sie stören das "Gewohnte" und bekommen so Aufmerksamkeit und Offenheit im Dialog.

Transfer
Mit diesen drei Begriffpaaren sowie mit dem Modell der vier Räume arbeiten nun die Führungskräfte mit Ihren Vertriebsteams, und gestalten interaktive Reflexionsrunden. Somit erhöht sich die Geschwindigkeit, in der man durch die vier Räume geht, die Emotionalität kann sich in eine produktive Richtung entwickeln. Dieses Vorgehen ermöglicht oft eine neue Überzeugung wie "ich habe alles, um diesen neuen Change - und andere - erfolgreich zu meistern".

Fazit:
Gerade die Umdeutung von Widerständen und Verweigerung, das sogenannte Abholen der Mitarbeiter bei deren Emotionalität, fällt vielen Vertriebsführungskräften durch ihre kognitive Ausrichtung oft schwer. Die Beschäftigung mit den "Rooms of Change" wird oft als Erleichterung empfunden und ermöglicht neue Wege im Vertrieb zu gehen.
Durch den Transfer und das eigene Erleben wird eine Kultur der Veränderung im Unternehmen etabliert. Weitere und neue Veränderungen werden dann immer mehr als normal erlebt. Die Zeit bis zur Erneuerung verkürzt sich erheblich - auf allen Ebenen des Unternehmens. Werden Veränderungsprozesse wiederholt so begleitet, etabliert sich eine lernende Vertriebsorganisation.

nach oben

Freie Plätze zum Kongress "Value Leadership - Führen in die Zukunft"

Es haben sich bereits zweiundachtzig Teilnehmer zu unserem Kongress "Value Leadership" angemeldet. Es sind noch acht Plätze frei. Melden Sie sich noch heute an und Sie werden zu dem Themen Werte und Führung neue Erfahrungen sammeln. Wir freuen uns auf Sie! Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung!

nach oben

Umzug in neue Räume im Klostergut Besselich

Am 10. April 2010 haben wir unsere neuen Räume im Klostergut Besselich bezogen. Hier haben wir nun neben einem Coachingraum, einen großen Seminarraum sowie einen Raum für Gruppenarbeiten. Dies bietet uns die Möglichkeit viele Veranstaltungen auch in den eigenen Räumen anzubieten. Besuchen Sie uns doch einmal, wir freuen uns darauf. Sie finden uns nun im Haus 8.

nach oben

Wir begleiten Diplomarbeit

Zurzeit begleiteten wir wieder einen Diplomanten bei seiner Diplomarbeit.
Das Thema lehnt sich eng an unsere Tifosi Strategie an:
"Fan Marketing als Möglichkeit zur Erhöhung der Kundenloyalität am Beispiel ausgewählter Automobilhändler".
Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit bei dem sehr spannenden Thema.

nach oben

Umfrage: Ein Blick in die Zukunft

Ein Blick in die Zukunft: Suchmaschinen / Preisvergleiche / Online Shops:
Wie wichtig werden in der Zukunft die Verkäufer im B2C Geschäft noch sein?
Hier geht es zur Online-Umfrage:

nach oben

Gedanken zum Schluss

Wer nur die Welt umarmt, erfriert an ihrer Gleichgültigkeit.
Else Pannek

nach oben

"Ich zeig Ihnen mal unsere PowerPoint..." - Der Gähner im B2B-Vertrieb

Um den Präsentationstermin bei der Geschäftsleitung des Logistikunternehmens zu bekommen, hatte Herr Meier hart gearbeitet. Mit dem Geschäftsführer hatte er einen ersten Kontakt auf einer Kundenveranstaltung seines IT-Dienstleistungsunternehmens vor einem Jahr. Danach folgten verschiedene Telefonate und Werbemails. Der Türöffner war dann ein neues Softwareprodukt aus seinem Haus, welches die Routenplanung vereinfacht und "zunächst mal ganz interessant klingt."

"Na dann kommen Sie mal vorbei Herr Meier!" sagte der Geschäftsführer.

Im Präsentationsraum begrüßte Ihn außer dem Geschäftsführer auch der Bereichsleiter Controlling. Herr Meier stellte sich kurz vor, während er seinen Laptop an den Beamer anschloss. Als die Technik funktionierte, zeigte er eine 45minütige Präsentation des neuen Programms und seine Vorzüge. Bis ins letzte Detail erklärte er alle Vorzüge und die technischen Details. Für ihn ist es wichtig, dass seine Kunden alle Informationen haben und somit zufrieden sind. Die Zuschauer fanden sich während der Präsentation eher in einer Programmschulung wieder, als in einer Verkaufspräsentation. Die Details konnten kaum verarbeitet werden und das Programm wirkte auf den ersten Blick sehr kompliziert. Die beiden Zielkunden gingen der Frage nach, wie sie das neue Programm bei sich überhaupt "andocken" könnten. Es wurden Äußerungen wie "sehr kompliziert" und "sehr aufwendig" laut. Herr Meier versuchte es mit immer mehr Slides aus seiner Präsentation zu vereinfachen und sagte häufig den Satz: "Das ist ganz einfach, ich zeig Ihnen das mal..sie müssen nur."

Der Termin wurde mit "Wir wollen das intern noch diskutieren und kommen auf Sie zu" beendet.

Fazit:
- Das sicherlich sehr gute Produkt wurde nicht ge- und verkauft,
- der mühsam erarbeitete Kontakt hatte keinen erfolgreichen Abschluss,
- die vertrieblich erfolgreiche Anfangsinvestition endete nicht in der "Krönung" eines erfolgreichen Abschlusses.

Wie oft bekommen Vertriebsmitarbeiter im B2B-Bereich solche Termine?

Die Geschichte von Herrn Meier macht deutlich, wie wichtig es ist, eine Kundenpräsentation dramaturgisch gut vorzubereiten. Dabei sind folgende Erfolgsfaktoren relevant:
- ein guter persönlicher Auftritt (Performance der Verkäufer)
- eine interaktive Dramaturgie, die Bedürfnisse weckt und dem Kunden seinen Nutzen erkennen lässt.

Eine klare Fokussierung auf das Wesentliche und auf die erkannten Kaufmotive des möglichen Kunden ist auf dem Weg zu einem Contract hilfreich, eine Produktschulung, wie oben beschrieben, sicherlich nicht.

Der persönliche Auftritt des Vertriebsmitarbeiters
Ihr persönlicher Auftritt sollte den Erwartungen des zukünftigen Kunden entsprechen, aber ihn auch überraschen. Das fängt natürlich beim Äußeren an. Welche Kleidung, welche Formen werden von der Branche erwartet? Wie können Sie mit Ihrer Kleidung Wertschätzung gegenüber dem Kunden ausdrücken.

Außer Pünktlichkeit und vielen Selbstverständlichkeiten, auf die ich hier nicht näher eingehen möchte, ist es sicher sinnvoll, sich vor dem Termin einmal in die "Schuhe" des Kunden zu begeben und das eigene Unternehmen aus dieser Perspektive zu betrachten. Dabei kann folgende Matrix eine hilfreiche Analyse bieten:

Ist dem Kunden wichtig

Stört den Kunden eher

Merkmale meines Unternehmens, die der Kunde kennt oder vermutet

Bekannte Erfolgstreiber: sollte ich in meinem Auftritt erwähnen und wenn sinnvoll betonen(Bsp.: diese Firma steht für Sicherheit und hohe Standards.)

Bekannte Misserfolgstreiber: sollte ich in meinem Auftritt widerlegen(Bsp.: das sind bestimmt auch solche IT-ler, die nur Ihre Produkte im Kopf haben und nicht an die Anwender denken.)

Merkmale meines Unternehmens, die der Kunde noch nicht kennt oder vermutet

Unbekannte Erfolgstreiber: sollte ich herausheben, damit der Kunde diesen USP erkennt(Bsp.: Unsere Strukturen machen einen besonderen vor Ort-Service möglich, den unsere Mitbewerber so nicht anbieten können)

Unbekannte Macken unserer Firma: ("nicht betonen, aber auch nicht verschleiern - aufrecht bekennen, wenn Fragen zu diesen Punkten kommen! Zum Beispiel auf die Frage: "Ist das Programm denn schon fehlerfrei?" Antwort: "Nein, wir prüfen die Qualität der Programme ständig und finden immer wieder Punkte, wie wir es verbessern können!")

Diese Matrix zeigt, welche Inhalte ich betonen sollte und wo die Stolpersteine liegen. Gleichzeitig ist es wichtig zu überlegen, welche Form der Präsentation sinnvoll ist. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, dass die Vertriebsmitarbeiter hier auch einmal einen ungewöhnlichen Weg gehen, also einmal keine Powerpointpräsentation machen, sondern lieber sagen: "Wir haben bewusst auf eine Power-Point Präsentation verzichtet, weil wir den Dialog mit Ihnen in den Vordergrund stellen wollen. Lassen Sie uns deshalb nach unserer Vorstellungsrunde mit ein paar Fragen an Sie und Ihr Unternehmen beginnen. Wir glauben, dass wir uns so am besten einschätzen können, ob wir füreinander etwas tun können."

Eine gute Dramaturgie
Eine Kundenpräsentation im B2B-Vertrieb ist wie ein kleines Theaterstück. Es sollte nicht zu inszeniert, sondern natürlich wirken - aber ein überzeugender Termin hat immer auch eine gewinnende Dramaturgie im Hintergrund.

Wenn eine Präsentation in jedem Fall gefordert ist, sollte diese sorgfältig vorbereitet werden und:
- eine klare Ziel und Kernaussage für den Kunden haben - kann auch ein
  Slogan sein, der sich dann immer wieder findet
- kurze präzise Informationen, die die Kernaussage stützen
  und den Nutzen für den Kunden klar erkennen lassen
- Bilder, die den Nutzen und die Kernaussage unterstreichen, aber auch Bilder
  und Informationen, die den Bedarf wecken (Problem- und Lösungsfokussierte Bilder)
- Eine klare Struktur bzw. Story ist erkennbar (erzählen Sie lieber
  eine Geschichte, als Spiegelstrichaufzählungen von Vorteilen)

Eine gewinnende Dramaturgie ist interaktiv, d.h. erfahrene B2B-Verkäufer steigen mittels Fragen in die Welt Ihres Kunden ein, bevor sie mit ihrer Produktpräsentation beginnen. So werden Bedarfe erforscht und geweckt. Hier eignet sich das ISPANA-Modell.

I steht für ein klares Intro, welches dem Kunden darüber informiert, warum jetzt keine PowerPoint folgt, sondern wir uns zunächst mit Fragen für Ihn und seine Situation interessieren. Hier hole ich mir also die Erlaubnis für die kommenden Fragen ab.
In der folgenden S-Phase erforscht der Vertriebsmitarbeiter die aktuelle Situation des Kunden.
P lockt die Problemfelder, die Ziele, das Optimierungspotential beim Zielkunden hervor.
A bringt die Auswirkungen auf den Punkt, die der Kunde beim Verbleib der bisherigen Lösungen erlebt.
N beschreibt einen evtl. Nutzen, wenn das neue Produkt eingesetzt wird.
A bringt Verbindlichkeit in das Gespräch und steht für die Abschlussfrage evtl. sogar eine Vorabschlussfrage.

Eine gewinnende und überzeugende Vertriebspräsentation zu halten, ist ein kleines Gesamtkunstwerk und es braucht eben nicht nur die Präsentation, sondern vielmehr den Dialog mit dem möglichen Kunden. Nur so wird es Ihnen gelingen einen wirklichen Unterschied zur Konkurrenz zu bekommen und Sie werden die Aufmerksamkeit erhalten, die Sie sich wünschen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele Aspekte zu berücksichtigen sind: die Zuhörer, das zu erreichende Ziel, die Informationsflut, der Präsentierende mit seiner Persönlichkeit und seiner Nervosität, die Technik. Um dieser komplexen Herausforderung Herr, bzw. Frau zu werden haben wir verschiedene Ausbildungsbausteine entwickelt:
- als Seminar: "Die professionelle Kunden-/Mandantenpräsentation"
- als Coaching: Vorbereitung auf Kundentermine
- als Workshop für Vertriebsteams: gemeinsame Konzeption von Präsentationen oder Verkaufsdialogen im B2B-Vertrieb.

Gerne erstellen wir für Sie ein speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot. Unter der Telefonnummer 0261-9623641 stehen wir gerne für weitere Informationen zur Verfügung.

nach oben

"Kongress Rückblick" - hier noch einmal in der Zusammenfassung

Wie auf dem Foto - und doch ganz anders. Pater Anselm Grün war nicht zu übersehen, als er in seiner braunen Kutte, mit langen Bart auf uns zukam. Seine Augen nahmen mit einer herzlichen Wärme Kontakt auf. Er nimmt wenig Raum für sich in Anspruch, fast zerbrechlich wirkt sein Hand. Doch da war noch mehr, ein sehr präsenter, in sich ruhender Mensch. Rund 90 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen warteten auf den Gastredner um sich berühren zu lassen oder in kritischen Dialog zu gehen.

90 Teilnehmer, die alle einen sicherlich sehr spannenden Kongresstag "Value Leadership - Führen in die Zukunft" erlebten und mit gestalteten. In neun thematisch verknüpften Workshops erfuhren sie u. a., was Unternehmen von Glühwürmchen zum Thema Synchronisation lernen können und wie Werte in Veränderungsprozessen durch die Arbeit mit dem Material Ton erleb- und spürbar gemacht werden können.

Pater Anselm Grün, der im Reden seine Kraft und Überzeugung zeigte, schenkte zum Schluss den Teilnehmern die Geschichte von der Magie der inneren Bilder. Wir können unsere Sichtweisen verändern, wenn wir unsere inneren Bilder verändern. Pater Grün schaffte es mit einfachen Worten, die Zuhörer zu fesseln und zu begeistern.

Wir könnten viel Schreiben über die einzelnen Inhalte der Workshops und den Referenten - allen gebührt unser Dank für ihr Engagement, welches sie spürbar eingebracht haben.

Hier finden Sie mehr Informationen

nach oben

nach oben

Reiss Profile-Ausbildung 2011 - speziell für Sales-Manager/Sales-Trainer und -Coaches

Im Mai diesen Jahres haben wir erstmals mit unserem freien Mitarbeiter Markus Brand eine eigene Reiss Profile-Zertifizierung durchgeführt. 6 neue Reiss Profile-Master absolvierten im Klostergut Besselich eine dreitägige Ausbildung und können von nun an mit Vertriebsmitarbeitern, - teams etc. diese effektive Form der Motivanalyse durchführen und anhand dieser Methode ein individuelles Sales-Entwicklungsprogramm begleiten. Besonders bedeutsam ist die Methode des Reiss Profils auch bei dem Recruiting neuer Sales-Mitabeiter. Markus Brand referierte über Erfolge aus der Versicherungswirtschaft, wo mit Hilfe des Reiss Profiles die neuen Erkenntnisse der gezielten Potentialanalyse in der Personalgewinnung bereits genutzt wird.
Auch im kommenden Jahr werden wir wieder eine Reiss Profile-Masterausbildung mit der besonderen Ausrichtung auf Sales anbieten. Wir bieten diese Ausbildung auch Inhouse für Unternehmen oder Trainernetzwerke an. Infos und Termine finden Sie unter www.ifsm-online.com/reiss-profile.htm. Melden Sie sich jetzt schon an für unsere Ausbildung 2011.

nach oben

Die Tifosi-Strategie T - neuer Workshop am 15. Oktober 2010 im Klostergut Besselich

Die Wirtschaft erholt sich langsam - schaffen wir es auch wieder zu wachsen? Vor dieser Frage stehen immer noch viele Autohäuser, nachdem 2009 die Abwrackprämie monatelang sozusagen automatisch Kunden in ihre Verkaufsräume führte. Oft wissen sie hierauf keine Antwort. Eine Strategie, um nicht nur diese spezielle Marktsituation zu meistern, lernen Geschäftsführer, Eigner und Vertriebsleiter von Autohäusern in diesem Workshop kennen.

Am 15. Oktober findet der nächste Tifosi Workshop in unseren neuen Räumen im Klostergut Besselich statt.

In dem halbtägigen Workshop stellen Frau Michaela Mojzis-Böhm, ifsm Senior Beraterin, und Hr. Uwe Reusche, Geschäftsführer ifsm, Ihnen die Tifosi-Strategie zum Gewinnen von Neukunden und (Re-)Aktivieren von Altkunden vor. Diese Strategie zielt darauf ab, dass aus potenziellen Interessenten und Kunden echte Fans werden - Fans, die nicht den "Verein" wechseln, sondern ihm treu bleiben und auch ohne Aufforderung wieder kommen. Der Schlüssel hierzu liegt darin, den Kunden nicht nur ein Top-Produkt zu bieten - das erwarten die Kunden heute ganz selbstverständlich. Vielmehr gelte es, diese auch emotional zu gewinnen - dies erfordert mehr als einen 1A-Service.

Wir sind überzeugt, dass es letztlich darum gehe, die Kunden als Fans zu gewinnen, die wiederum andere Personen mit ihrer Begeisterung anstecken. So entsteht eine Fangemeinde, die schließlich für mehr Geschäft sorgt. Ganz nach dem Vorgehen von US-Präsident Obama, der so seinen Wahlkampf gewann. Für die Autohäuser geht es darum, neben der Marke ein persönliches Profil zu entwickeln, damit eine Beziehung von Mensch zu Mensch entstehen kann. In dem Workshop erfahren Sie einen Weg, wie Sie mit Ihrem Autohaus in sieben Schritten eine konkrete Strategie entwickeln können, um dieses Ziel zu erreichen. Die Teilnahme an dem Workshop "Die Tifosi-Strategie" ist kostenfrei.

Hier geht es mehr Informationen:

nach oben

Produktentwicklung einmal anders

Neue Produkte werden oft an uns Kunden vorbei entwickelt. Verkäufer versuchen dann mit vielen Argumenten, meist vom Marketing erarbeitet uns als Kunden zu überzeugen. Aber es gibt auch andere Wege. Wir haben für Sie eine innovative Entwicklungsplattform entdeckt. Hier können Sie sich im Vorfeld schon aktiv an der Gestaltung und an der Lösung eines Produktes beteiligen. Sicherlich ein weiterer, nachhaltig überzeugender Weg. Viel Freude beim Erforschen.

Hier geht es zum link:

nach oben

Umfrageergebnisse

Im letzten Newsletter gingen wir der Frage nach "Wie wichtig werden in der Zukunft die Verkäufer im B2C Geschäft noch sein?"

Neue Frage - anonyme Auswertung:

Viele Unternehmen scheuen die Kosten jeder Neukundengewinnung. Sie erklären, dass das eigene Potential noch nicht ausgeschöpft sei.

Welchen Stellenwert hat Neukundengewinnung in Ihrem Unternehmen?

Hier geht es zur Online-Umfrage:

© copyright 2010 ....institut für salesmanagement ....impressum